某金融机构测训一体化案例

某金融机构测训一体化案例某金融机构测训一体化案例 互联网时代的进一步发展给各个行业带来了一定程度的冲击， 为持续保持行业领先优势， 某 银行信用卡中心也在不断地进行业务创新与快速扩张， 拟筹建大批异地的分中心， 公司盘点公司盘点 了人员情况，发现最大的短板是总经理层级岗位的人才供应严重不足。了人员情况，发现最大的短板是总经理层级岗位的人才供应严重不足。 该中心作为“二次创业”的前沿阵地，在机构迅速扩充、银监会加强监管的情形下，总经理 层人才供给与储备的紧迫性更加突出，区域势能还有很大的发挥空间。 为解决这个问题，为解决这个问题，我们与客户共同制定了解决方案我们与客户共同制定了解决方案 选拔测评、选拔测评、培养出池及闭环发展的测训培养出池及闭环发展的测训 一体化方案。一体化方案。 选拔测评选拔测评 传承过往“总经理培养计划”能力素质模型， 根据竞聘岗位能力素质模型的特殊要求， 对第 一期选拔人员做复盘，优化匹配线上、线下测评工具，实施全面考察反馈，优化匹配线上、线下测评工具，实施全面考察反馈， 达到选拔中培养达到选拔中培养 的目的。的目的。 培养出池培养出池 根据测评结果，根据测评结果，做一对一反馈。做一对一反馈。一方面为竞聘决策提供依据， 另一方面可以链接后续人才培 养发展，对个人提供能力发展建议。 闭环发展闭环发展 加强选拔后期培养追踪反馈，加强选拔后期培养追踪反馈， 形成人才闭环培养链条；形成人才闭环培养链条； 通过积累两期总经理计划干部测评培 养经验，寻找差异，绘制人才画像，为人才发展决策提供建议和方向，如图9-11 所示。 第一步要解决的是分中心的负责人到底应该培养什么，第一步要解决的是分中心的负责人到底应该培养什么， 也就是建标准的过程。也就是建标准的过程。 按照 9D 测训 一体化的培养方式， 我们首先梳理了具体的业务场景和难点，我们首先梳理了具体的业务场景和难点， 保证培养的内容与绩效提升紧保证培养的内容与绩效提升紧 密联系。密联系。 具体做法具体做法对第一期培养的优秀干部进行访谈， 了解具体业务场景，同时进行高管访谈和战 略分析，保证培养的前瞻性，如图9-12 所示。 在经过深入分析和研讨之后梳理了总经理的能力素质模型，在经过深入分析和研讨之后梳理了总经理的能力素质模型， 包括通用素质包括通用素质（成就导向、（成就导向、责任责任 担当、突破创新、运筹决策、生态共赢、团队领导力）和专业素质（计划与政策类、协调与担当、突破创新、运筹决策、生态共赢、团队领导力）和专业素质（计划与政策类、协调与 商务类、业务与运营类）商务类、业务与运营类） ，计划选拔培养项目将侧重于专业素质的考察，突出业务与运营类，计划选拔培养项目将侧重于专业素质的考察，突出业务与运营类 能力项能力项，如图 9-13 所示。 图 9-11 人才闭环培养链条 图 9-12 人才培养内容 图 9-13 总经理能力素质模型 第二步，标准建立之后，开始运用两重漏斗，分三轮进行筛选第二步，标准建立之后，开始运用两重漏斗，分三轮进行筛选，如图 9-14 所示。 图 9-14 两重漏斗筛选 该公司从线上测评和线下评价两个方向保证选拔的科学性和准确性。该公司从线上测评和线下评价两个方向保证选拔的科学性和准确性。 线上测评阶段线上测评阶段， 公司关注的重点是总经理后备人员未来的发展潜能， 从学习力学习力和性格性格两个方 面评估，要求工具既可为人才选拔、 团队配置提供依据，也可链接后续领导力培养发展的功 能，如表 9-1 所示。 表 9-1 线上测评 线下测评阶段线下测评阶段， 公司关注综合高度岗位仿真性情景模拟技术仿真性情景模拟技术和行为面试技术行为面试技术， 挑选线下测评 工具，如表 9-2 所示。 表 9-2 线下测评工具 经过线上和线下测评的层层筛选，经过线上和线下测评的层层筛选， 选出不同类型的人才分别培养，选出不同类型的人才分别培养， 通过兼顾潜能和能力的人通过兼顾潜能和能力的人 才九宫格对总经理后备人员进行全面盘点，将后备干部分为才九宫格对总经理后备人员进行全面盘点，将后备干部分为 3 3 个梯队，进行差异化培养方个梯队，进行差异化培养方 案设计，保证后备干部的无时差补给案设计，保证后备干部的无时差补给，如图 9-15 所示。 图 9-15 人才九宫格后备干部的划分 第三步，第三步，依据人才九宫格后备干部的划分，依据人才九宫格后备干部的划分， 对三类干部设计不同的培养方案，对三类干部设计不同的培养方案， 按照混合式学按照混合式学 习项目设计，明确不同类型干部的培养方式。习项目设计，明确不同类型干部的培养方式。 对于三类梯队干部，对于三类梯队干部， 通过团队自我觉察工作坊加深高管团队的彼此认知，通过团队自我觉察工作坊加深高管团队的彼此认知， 推动团队高效合作。推动团队高效合作。 我们基于人才发展 3A 理论，借助测评工具的使用打造自我觉察工作坊， 促使目标人群加强 自我认知， 帮助其清楚现状和优劣势， 以及如何采取行动弥补， 推动领导力提升， 如图 9-16 所示。 图 9-16 工作坊内容 根据不同梯队后备干部的关注重点设计不同周期的领导力发展训练计划， 依据不同测评结果 设计的整体培养方案如图9-17 所示。 图 9-17 整体培养方案 第一梯队后备干部，第一梯队后备干部， 测评达到总经理层干部标准的候选人，测评达到总经理层干部标准的候选人， 通过审议，通过审议， 设置设置 6 6 个月见习期，个月见习期， 直接任用至空缺岗位。直接任用至空缺岗位。整体来说，因为第一梯队的干部成熟度最高，因此主要以实战训练、实战训练、 辅导和观察为主辅导和观察为主，如图 9-18 所示。 图 9-18 第一梯队后备干部的培养内容 第二梯队后备干部，第二梯队后备干部，6 6 个月小组行动学习，在解决企业实际问题中提升能力，结合教练式辅个月小组行动学习，在解决企业实际问题中提升能力，结合教练式辅 导，定期追踪能力的发展状况导，定期追踪能力的发展状况，如图 9-19 所示。 图 9-19 第二梯队后备干部的培养内容 第三梯队后备干部，建立第三梯队后备干部，建立 1212 个月领导力发展训练营，针对集体能力短板进行领导力提升，个月领导力发展训练营，针对集体能力短板进行领导力提升， 夯实能力基础。夯实能力基础。第三梯队的准备度是最低的， 因此需要长达一年的训练， 才能达到总经理的 要求，如图 9-20 所示。 最终为中心的业务扩张建立起一个分级、分层次的分中心总经理的人才梯队。最终为中心的业务扩张建立起一个分级、分层次的分中心总经理的人才梯队。2018 年，该 金融机构信用卡收入达到460.23 亿元。 图 9-20 第三梯队后备干部的培养内容