地产萧条期开发商如何与代理公司开展合作

地产萧条期开发商怎样与代理企业开展合作 序言 -，受地产泡沫、股灾和国内外经济危机影响，地产市场急转直下，产品滞销，堆积如山，开发商资金严重短缺、甚至崩裂。，市场在一片降价风潮中，成交实现阶段性回升。价格大滑坡，成为开发商手中唯一终极武器，地产代理企业处在尴尬境地往日制造热销专业技术、提高价格看家本领，如失去神力魔棒，在地产寒流下，所有派不上用场，捉襟见肘、相形见绌，不管你怎样演出，没有看客和市场，销售业绩一塌糊涂，甲乙双方关系不停恶化。甲方开发商急着钱用、等米下锅，但代理企业实现不了销售回款，极其失望；乙方代理企业销售代理所得，还不够运作成本，赔本经营，更不用说完不成业绩面临高额罚金。成果，我们看到，甲乙双方合作项目，不管是销售代理还是筹划代理，一种接一种地解约了，代理企业，面临专业价值失效和经营前景黯淡困局。 风火地产机构，作为专业地产代理机构，结合企业运作中经验和教训，对新地产形势下，开发商怎样与代理企业开展合作，提出了自己某些见解；对开发商心急解约做法，提出了某些忠告；对代理企业，怎样应变市场，营销创新，开辟出新专业价值体系，也做了抛砖引玉式引导。目就是，但愿甲乙双方在调整好心态、做好新专业合作准备后，可以更顺畅开展合作。 面对危机和困难，我们可以低头、应当昂头，但不能回头。由于，明天路，我们还要继续走。 一、 甲乙双方合作关系 1. 合作对象。甲方房地产开发商 乙方地产代理企业。 2. 商业合作伙伴。甲乙双方针对甲方开发地产项目，开展销售代理合作。甲方信任乙方在地产营销方面专业能力，聘任乙方代理销售产品。乙方凭借营销代理方面专业能力，把项目操作好。 3. 平等法律地位。甲乙双方是互相独立两个商业个体，在商业地位上，双方平等，双方本着精诚合作精神，在项目上开展工作合作。 4. 甲方应做好监管和配合工作。监督乙方工作开展状况、工作进度与工作效果；根据乙方营销推广计划时间表，甲方应积极积极做好工程进度、宣传资料、销售道具、资金支持、事务协调等各方面配合工作。 5. 乙方应做好营销代理工作。包括产品包装、形象推广、营销筹划和销售代理工作。乙方处在被监督和提供服务一方，乙方积极提出工作计划表，明确每一阶段乙方工作计划，甲方可以更紧密做好配合工作。 二、甲乙双方应把持合作精神 1. 精诚合作。把项目操作好、销售好，是双方共同目。双方应本着精诚合作工作态度，做好专业工作和配合工作。 2. 平等。双方在法律上是平等，应以平等身份相待，不应盛气凌人凌驾对方之上。 3. 尊重。尊重叠作伙伴，就是尊重自己。人无完人金无足赤，碰到问题，双方应以客观、谅解心态，互相扶持、协调处理好工作中碰到困难。 4. 积极。配合上出现问题时，双方应以积极心态协商处理问题。甲方不应以埋怨、不满心态，乙方不应以消极、对抗态度来进行工作配合。 三、甲方应当做好关键事项 1. 按计划开展工程进度。尽量按工程进度表推进工期，以免乙方营销计划脱节。 2. 建立顺畅合作沟通管道。开发商营销系统组织管理体系，重要有两种形式 其一，营销副总决策制。营销副总负责营销管理工作，下面就设营销部和营销经理，营销经理没有决策权，重要是工作对接和执行，一切决策拍板由营销副总亲自操刀； 其二，营销总监决策制。营销工作重要由营销总监进行统筹管理，营销总监向总经理或营销副总汇报。 第一种方式，营销副总既是决策者又是执行者，轻易陷于事务上琐事，不利于把控营销方向。 第二种方式，营销副总只要做宏观把控和营销工作监管就行，更多时间，可以思索营销工作方略方向、问题点和改善之道，协助处理某些比较重大困难问题和内外部资源协调问题。营销副总不用直接面对代理企业，不亲自操刀营销工作；营销管理工作交给营销总监全权负责，营销总监代表甲方，与乙方代理企业进行专业沟通、工作对接和工作配合。大决策事项，营销总监上报给总经理或营销副总，由总经理或营销副总进行决策拍板和资金审批。 第一种模式，比较适合规模小开发商，单一项目运作，项目操作简朴，没有太多繁杂事务协调和执行，好处是管理架构层次少，决策快；局限性之处上面已经提到。 第二种模式，比较适合规模较大开发企业，项目较多，事物繁杂，需要让营销副总从庞杂事务中脱身出来，总揽大局，站得更高、看得更远、想得更清晰，抓大放小，中小事务就交给营销总监决策和执行。 相较而言，第二种模式层次更清晰，宏观把控者与操作执行者职权分离，如下提议，是基于第二种人员架构模式进行论述。 3. 提前做好营销费用资金安排。对代理费、广告费、营销活动费等营销费用，要有一种总体费用计划安排，费用按年度进行资金安排，提交股东会进行年度营销费用总体审批，在资金方面提前预算和预留，费用发生时，只要总经理把关审批和签字就行，决策快、操作简朴、方略清晰。防止口渴挖井、临战挖壕盲目性费用开支决策模式，这种模式营销方略不清晰、投入混乱、决策慢，影响营销合作效果。 4. 建立合理沟通机制。建立周项目组（或半月）工作对接会、月工作汇报会会议沟通机制。编列工作时间计划表，定期举行工作对接会，营造良好沟通气氛，推进合作进程。 周项目组工作会。甲方由营销总监负责、营销部人员参与；乙方由项目总监负责，筹划、文案、平面设计、销售经理、客服经理等专业人员参与（销售经理、客服经理、平面设计、文案、市场研展人员根据工作会内容需要参与会议）。乙方向甲方汇报，沟通双方工作进展状况，下一阶段工作安排，甲方进行工作督导。 月工作汇报会。根据工作需要，甲方营销副总可以出面参与，乙方总经理或分管副总参与。乙方提交工作成果、筹划方案，进行工作进展状况汇报，对出现问题提出见解和改善提议，开列下一阶段工作计划表，提出乙方需要甲方工作配合、处理问题工作内容等。甲乙双方可以在会议上进行详细工作探讨和计划修正等。 5. 对乙方工作成果进行专业把关。对乙方提交营销筹划方案、项目推广方案、广告设计方案、销售现场工作状况，营销总监站在专业立场上，对甲方提交方案进行审核、把关和监督，提出自己意见和提议，参与计划与方案修订，协助乙方制定出更优化筹划方案与执行方案。督导乙方完善销售团体并提高现场销售力。专业把关、监督批评、指正纠偏、完善方案、协助执行，是营销总监重要工作职责。 6. 做好营销配合工作。根据甲乙双方修订好工作计划表，该由甲方执行工作，甲方营销总监当仁不让，担当起内部工作协调作用，安排人手，工作执行。在工程进度、售楼部建设装修、销售道具准备、广告企业洽谈及广告投放地点选定、设计方案确认、营销活动执行等方面，甲方准时进行工作执行，为乙方发明良好工作平台。 7. 对甲方筹划、销售成果进行考核。甲方营销总监，通过工作汇报会，对乙方进行成果考核。客观分析、理性批评、积极表扬，予以压力，引导甲方更好完毕任务。如因主观原因，做不好代理工作、常常性完不成任务指标代理企业，进行淘汰，并选择更合适代理企业进行合作。