并购工作计划

上海浙创投资管理有限公司 项 目 计 划 书 项目名称 海外并购探讨中心 项目经理 袁苑 项目编号 第一期 制订时间 2013年05月17日 项目支配书 项目背景 全球视野，抓住中国资本市场的下一个热点 中小企业如何加快上市步伐产业并购 集团公司、上市公司如何持续快速发展产业并购 如何实现1年内快速上市并购上市公司 如何增加企业全球竞争力并购海外科技企业 一、项目描述 1．项目名称 专业金融机构与全球名校联合承办全球跨国经营董事长研修班 2．项目合作方 上海学问产权交易中心、上海浙创投资管理有限公司、普华永道、 浙江高校、四川高校、清华探讨院、华中科大、复旦高校、西安交大、 美国克里弗兰高校、英国伦敦商学院、德国法兰克福管理学院、法国巴黎高校等 3. 项目描述 学制1年，必修课程4次，全年2次论坛/沙龙 收费14000元。 海外考察，总共12天，含学习费用、考察费用、商务翻译费用和国外考察期间的交通 收费98000元/人 海外课程，总共30天，含学习费用、学习翻译费用、住宿费用和国外考察期间的交通 收费 125000元/人 4. 客户价值 想要走向世界，想要做大做强，想要快速发展，相识世界产业结构的调整和变更，如何最大限度利用并购价值，如何走好海外经营之路。 合作机构银行、政券、基金、并购项目资源 5. 项目独特竞争力 群体高端董事长及企业决策层成员、国际机构 服务平台浙商500董事长联谊会，浙创海外并购探讨中心 课程领先项目独一无二，具备企业发展的前瞻性需求 教学支配浙创海外并购探讨中心、上海中欧陆家嘴金融探讨院上课、全球高校、平台沟通、项目对接 二、目标客户与需求分析 1． 规模企业 目标客户产值1亿以上的公司， 需求特征有产业并购和跨国经营需求。 客户数量4000多家 2． 上市公司 目标企业国内已经上市的企业 需求特征寻求企业的快速发展状大，提升企业全球竞争力。 客户数量300多家 三．培训市场分析 1． 热衷学习，重视平台 通过学习建立自己的资源平台 2． 金融类培训类项目多，但并购类项目暂无 上市相关的项目也有不少 3． 4． 规模性企业数量有限，销售模式要精准有效 规模性企业仅有数千家之多，抓住了就不能放弃 四、风险与应对措施 1. 学习太多，难以激发爱好 坚决传递亮点，突出平台价值 紧密追踪并购、上市相关动态，不断创新销售策略 不断联系客户，争取更多资源 圈定规模性企业，明晰将来企业发展壮大的途径，不断深化沟通 2. 客户数量少 抓住现有的资源，深化挖掘。 争取从现有学员中找寻有爱好的资源，并促成 学员转介绍 3. 员工技能进步慢 坚决执行现有策略，激励创新突破 4．项目进度慢 盯住现有联系的意向客户，做到重点客户深化分析，并促成 合理规划项目进度，保证执行到位 五、市场运作规划 1．运作周期 2011年7月18日至2011年8月26日 2．目标学员人数 50人 3．项目组成员 项目经理 职责 项目运作规划； 客户分析，拟定销售策略； 管理意向客户，促进销售成交； 负责执行周支配和项目总体支配。 项目组长唐盟虹、徐蕊 职责 关注日常工作支配执行 关注团队氛围 关注项目策略执行 关注员工技能成长 项目专员高虹芳、刘青、罗兵、涂红娟、谢颖颖 执行客户开发支配 执行并创新销售策略 提交客户意向 促进客户成交 挖掘新的客户资源 六、市场推广途径 1．团队销售 现数据库中规模性企业开发一遍 定向客户挖掘，每个区圈定150家规模企业 已报学员定向挖掘，转介绍 重点客户争对性跟踪 结果成交30人 2．短信销售 每周短信一次，平均每周8万，总量40万。 3. 会务营销 班级活动 联谊会活动宣扬推广 七、目标分解 九、激励制度篇二制定明确的并购支配 制定明确的并购支配 企业假如确定将境外并购作为其将来发展的战略选择，就须要制定一个明确的境外并购支配，包括战略评估和业务整合策略、交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范对策，以及并购后的经营模式、整合策略等。中国企业在走出去之前往往缺乏明确的并购支配，是导致众多境外并购失败案例发生的重要缘由。由于国内企业囿于本身的阅历和实力，往往未能对全部可能的备选方案进行全面分析便进行匆忙投标，并被动地参加谈判，结果无论是对并购目标还是范围的确定都带有很大的随意性；由于缺乏并购支配，干脆影响到产权交割完成后的并购整合工作，并影响并购能否胜利。 2. 细致探讨当地法律环境 当前中国企业仍旧占有低成本优势，部分企业也初步具备了境外并购的资金实力。为确保并购胜利，仅有资金和低成本是远远不够的。被并购企业所在国家的反垄断法和政府对资本市场的管制，均可能制约并购行为，尤其是当地劳工法的限制。我国企业在境外并购中由于对当地的法律文化环境，特殊是对劳动法、工会法不熟识而付出巨大代价的案例时而发生。熟识国际规则，驾驭国际惯例，特殊应当了解和探讨目标企业所在国的法律制度和文化环境，是中国企业必需关注的问题。 3. 重视并购和管理团队的连接和过渡 应从全过程风险管理的角度进行并购投资的风险限制。在实际操作上，由于国内企业缺乏境外并购阅历，通常会将交易的前期沟通交由专业询问机构办理，交易完成后再完全交由国内企业进行管理，甚至将谈判托付给中介机构，并购后双方在文化、思维方式、管理理念等方面将产生摩擦，并会酝酿巨大的风险，将来的整合失败恐在所难免。因此，要重视并购团队和并购后实施整合及运作管理团队的连接和过渡。否则，并购团队为了使交易能够顺当达成，就会把一些困难性或不确定性的问题搁置起来，留作实施阶段的管理团队予以解决，从而增加了整合难度。实施 团队由于没有参加并购谈判，就会不情愿担当或面对这些风险，就有可能导致混乱和沟通上的误会。 4. 留意并购后的企业管理整合 由于中外双方在管理理念和方式方法等方面存在差异，使得中国企业在并购之后面临着对目标企业的管理制度和管理方法如何融合的问题。企业的管理制度和方法应符合其自身发展阶段和运作特点。企业并购一般会将取长补短、以优补劣、共同发展作为所追求的目标，但是企业先进的管理方法和成熟的组织模式能否移植到其他企业以及移植的效果如何，始终是并购企业整合面临的重要问题。假如目标企业的经营状况良好，管理方法得当，则应尽可能保持其管理制度和方法的稳定性和连续性，以免损伤目标企业员工的感情和工作主动性。但从长远看，并购后的同一企业内部存在不同的管理制度和方法必定造成混乱，因此应充分吸取双方优秀的管理阅历，进行管理制度整合。随着并购后企业规模的扩大，信息传递、沟通方式和管理方法均会发生相应的变更，如仍沿用过去的管理阅历和方法去管理规模扩大后的企业，必定难以适应变更了的环境须要，并造成管理僵化、丢失效率。因此，企业并购后必定伴随管理模式的变革，依据变更了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，这是境外并购后企业整合面临的一项长期任务。 5. 加强企业