对工程分包的财务控制和管理

对工程分包的财务限制和管理 编辑学问阅读数 434次历史版本打印 - 书目1一、概述 2二、工程分包的财务管理 3三、劳务分包的财务管理 4四、分包的发展趋势 1一、概述 随着施工企业项目法管理的进一步落实，为更好地实现企业低成本扩张战略目标，劳务层与管理层的两层分别必将在越来越多的项目上推行。 分包按其性质来说，包括工程分包和劳务分包。工程分包是指分包单位承包项目较大单项或多项工程，项目收取肯定比例管理费，在保证总体施工支配前提下不详细限制其施工支配，只对其平安、质量、工期、资金进行监督管理的分包。工程分包单位有较强抗风险实力，他们一般具有施工资质，并具备自主施工实力，分包单价也较高，说他们是协作单位或许更能体现这种分包的特点。 劳务分包是指分包单位承包较小单项或多项工程，项目负责支配他们的施工支配，并对其施工过程进行全方位监督管理。在劳务分包中，分包单位只供应劳务和少量机械及协助材料，分包单价较低。劳务分包单位抗风险实力较弱，他们一般不具有施工资质，不具备自主施工实力，同样，说他们是包工头或许更合适。 鉴于分包有以上两种管理模式，本文将分别对工程分包和劳务分包的财务管理工作进行分析探讨。 2二、工程分包的财务管理 工程分包一般也有两种形式，一种是整体分包，即公司接到项目后把工程全部分包给分包单位；另一种是半整体分包，即公司自己派出经理部完成部分施工，剩余部分施工由分包单位按整体分包形式完成。 （一）整体分包的财务管理 整体分包时公司派驻人员只对工程款收入有限制实力，所以分包的成本无从知晓，这样就对按建立合同确认收入产生影响。近期会计师事务所要求把整体分包纳入公司报表体系，所以如何对整体分包进行财务核算问题摆在了我们面前。鉴于公司目前的状况，整体分包的财务核算应当在公司一级完成。项目派驻人员在收到业主中期计量证书后，应把原件刚好递交公司财会部，财会部依据分包合同及有关原始凭证进行账务处理。 例一公司与公司联合中标A项目，总承包合同金额为10000000元，公司收取2的管理费，税金由分包方担当，计税比例为3.3，则预料总收入为10000000元，预料总成本为9470000元，2005年5月中期累计计量3000000元，则累计发生成本为2841000元，完工比为30，确认收入为3000000元，分录如下 （1）确认发生成本及收入 借工程施工A项目 2841000元 贷应付账款公司 2841000元 借主营业务成本A项目 2841000元 工程施工毛利（A项目） 1590000元 贷主营业务收入A项目 3000000元 借应收账款A项目业主 3000000元 贷工程结算A项目 3000000元 借本年利润A项目 2841000元 贷主营业务成本A项目 2841000元 借主营业务收入A项目 3000000元 贷本年利润A项目 3000000元 （2）计提税金 借主营业务税金及附加A项目 99000元 贷应交税金A项目 99000元 借本年利润A项目 99000元 贷主营业务税金及附加 99000元 （3）收到业主工程款 借银行存款A项目 3000000元 贷应收账款A项目业主 3000000元 （4）支付分包款 借应付账款公司 2841000元 贷银行存款 2841000元 （5）支付公司担当的税金 借预付账款公司 99000元 贷银行存款 99000元 （6）收到公司完税凭证 借应交税金A项目 99000元 贷预付账款公司 99000元 （7）计算损益 毛利159000-税金99000元60000元（3000000的2） 对于整体分包的财务核算，最大的难题是无从知晓其真实成本，所以公司在确认成本时一般应按合同清单及预算比例确认其工、料、机等成本项目。 3.资金限制 对于整体分包来说，公司一般依据资质优势与协作单位进行合作，这样公司就是总承包人，收取的管理费就是无形资产收益。作为总承包人，公司应严格限制分包单位资金支付，因为再好的管理监督手段也不如资金限制手段。所以，公司应是业主工程款第一收款人，在合理范围内支付分包单位工程款。公司派驻财务人员应对分包方的资金状况正确分析，对于分包方的资金压力区分为良性压力和恶性压力。良性压力是指分包方资金短期周转困难；恶性压力是指分包方资金链崩溃，大量工程款挪作他用。恶性压力接着发展会将公司拖入项目泥潭，不但管理费收不回，严峻时会丢失该地市场，并出现巨额亏损。所以，在分包合同签定时有必要明确分包方大额资金支付必需经过派驻代表同意，这样做的目的也可以使派驻代表不致成为摆设，以加强监控力度。 （二）半整体分包的财务管理 相对于整体分包来说，因为公司对半整体分包项目派出项目经理部，各种管理机构齐全，所以半整体分包的财务管理较为可操作性。对于半整体分包项目，它的财务管理介于整体分包和劳务分包之间，财务核算工作在项目一级进行，这里不作赘述。 3三、劳务分包的财务管理 劳务分包模式目前大量存在于公司各个项目中，对它的管理好坏干脆影响公司利益，应重点对待。 （一）劳务分包进场时的财务管理 分包单位的选择权在公司层，项目只有建议权。公司应建立劳务分包单位档案，并在选择分包方时进行竞标，择优选用分包方。项目财务部门在分包方进场时的工作就是核实该分包单位是否签订分包合同，合同条款是否完善，资金支付支配是否合理，履约金是否刚好到位，该分包单位是否经过公司批准等。在完成了以上工作后应建立分包单位结算台账，分别登记其施工项目、结算期、结算金额、保修金、各种奖罚款、各种抵扣款、已付款、尚欠款等内容，以上登记内容相互之间应具有勾稽关系。 （二）劳务分包的中期财务管理 中期也就是分包单位的施工期，在现代财务管理越来越注意过程管理的今日，劳务分包的中期财务管理尤为重要。 1.中期计量结算 在劳务分包中期，项目每月应对分包单位进行中期结算。下面举例说明如何结算。 例二钢结构公司与A特大桥项目签定了项目钢结构加工承包合同。该公司为公司专业化公司，已在公司注册。2005年5月该公司加工钢套箱100t、主桥钢护筒50t、引桥承台模板10t，单价分别为1000元/t、600元/t、900元/t.结算程序如下 （1）结算资料收集。物资部门首