国内互联网业研发员工职业发展探究

国内互联网业研发员工职业发展探究 【摘要】本文从职业发展通道的角度探讨国内互联 网行业研发人员激励机制。我们认为有序的职业发展通道所 造就的制度环境，是激励从业人员成长、吸引人才加入并在 行业内留住人力资源的重要制度因素。希望我们提出的国内 互联网行业研发人员职业发展通道设置对相关企业具有一 定参考意义。 【关键词】职位；职业发展通道 引言 我们认为研发是互联网企业竞争力的核心所在。而当今 社会互联网企业研发人员的管理也是企业人力资源管理的 一个重点与难点。但是在国内以搜狐、新浪为代表的行业， 研发人员大量存在明显的30岁现象 即互联网业研发人 员30岁后即开始考虑不再从事研发工作，转而从事市场、 客户服务甚至跳出互联网行业。反观信息技术发达国家美国 印度企业如Google等公司超过40岁的软件研发人员则比比 皆是，这种不合理的人员职业变换与流动不利于企业的知识 积累与传递，影响向企业核心竞争力的形成，为企业的长期 发展埋下隐患。导致这种流动的一个重要原因在于在多数企 业中互联网研发人员没有清晰合理的职业发展通道使得研 发人员以向管理岗位发展为惟一晋升出路。除此之外看不到 个人在企业中以后的发展方向而管理通道往往十分狭窄导 致其发展动力缺乏最终导致退出。 因此清晰、合理、有序的职业发展通道所造就的制度环 境，是吸引员工加入、并使员工愿意长期留在企业工作的重 要激励因素。 1、目前国内互联网企业研发人员职业发展通道存在的 主要问题 目前国内互联网企业研发人员的职业发展通道主要存 在两方面问题一种情况是在众多的中小型互联网企业中， 由于受公司领导、人力资源管理部门管理理念的限制，基本 没有职业发展通道的管理，人员晋升通道就是单一的管理通 道员工要想获得待遇的提升就必须取得管理职位但能在管 理职位上获得晋升的毕竟是极少数.这就造成万人同过独木 桥的局面，这样的互联网企业研发人员往往难以产生长期的 归属感在无法获得管理职位晋升时，也无法从其他方面得到 公司的认可，其结果是研发人员的离职率一般较高。另外一 种情况是部分管理比较规范的互联网企业中设置了职业发 展通道但由于种种原因通道设计不台理，比如一个常见的问 题是通道中的职位级别设置过多或过少这往往导致两个相 邻级别职位的应负职责、在产品开发中承担流程活动的区分 度不高.使得其可操作性大打折扣，专业技术职业发展通道 形同虚设往往不能起到有效的牵引、激励作用。 2、互联网业研发人员职业发展通道实践的经验 2.1互联网业研发人员职位设置充分体现职业发展通 道思想 对进入公司的研发人员，统一先走技术路线，当员工对 研发技能项目管理技能等都有比较深刻的认识与掌握之后 才能走上管理通道。据此设计互联网研发人员的职业发展通 道如下设置 1级初级工程师。任职时间大约为1年。前3个月通 常是在接受技术、工作流程等方面的培训，他们的主要工作 职责是计划的实施、测试、文档写作等较低层研发的工作。 2级工程师。他们一般是在行业内工作了 1年〜3年 他们的主要工作职责是编码测试，以及在高级工程师的指导 下从事一些低级的设计工作。 3级高级工程师。一般需要有3年〜5年的工作经验 他们的主要工作职责是做需求分析、低层设计和指导低级别 工程师编码另外还要做一些招聘面试、质量控制配置管理等 方面的工作。高级工程师的晋升标准是需要有能力和热情做 超出本职工作范围外的事情，有定管理方面才能，有多次软 件开发的成功经历经验在某些方面有专长。 4级开始分为管理技术两条职业发展通道在IT业中受 行业特点所限一般而言管理职位不可能完全脱离技术高级 的技术职位也不可能是纯粹的技术业务，走管理线的，必须 要求任职者在管理协调方面的工作量和时间在80以上其余 20可为技术工作而走技术线则需要做80的技术和20的 管理工作. 下面我们分开介绍两条职业发展通道的职位设置和晋 升标准. （1）对于专业技术发展线 4级资深工程师。要求有5年〜7年的技术工作经验. 所承担的主要工作是子系统规划需求建模概要设计、指导低 级别工程师等。技术组长如果想要继续得到提升，要求他对 整个设计过程有透彻的理解，掌握系统结构搭建方面的技能 对产品所服务的行业领域的应用开发有一定经验和理解。 5级架构师。一般要求7年〜10年的工作经验。他的 主要职责是对项目的结构进行定义，对项目的规划、计划执 行、系统设计、实施等方面负责.他的晋升标准是需要在问 题解决领域方面成为专家，能够理解技术发展前沿动态并提 出解决方案。软件架构师负责的是某一个领域是本领域内的 专家。 6级高级架构师。其定位是整个领域的技术专家，负 责整个领域的产品系统建构，路标发展规划要求有10年以 上的工作经验。他需要对技术发展方向的选择做出决策同时 要负责指导技术组长、架构师、高级架构师的职业发展方向 可以是公司的首席技术VP或向项目管理方面发展。 （2）对于管理通道 4级技术主管。一般要求7年到10年工作经验.他要 对项目整个流程项目的整个生命周期的全部活动负责.并参 与人员招聘、下属绩效评估下属工作轮换安排等工作。 5级技术经理。他必须具备的资历是有管理过两个以 上中、大型项目的经验并已培养出一个优秀的人员来接替他 的职位.必须参与过组织建设活动必须有人力资源管理、生 产管理产品服务行业等方面的经验。要想晋升为项目经理至 少需要10年的工作经验能同时负责一个产品的2个〜4个任 务已经在其团队内培养出台格的继任者在开发时能够提出 新的项目在项目进行中依靠项目带头人、小组负责人来保证 项目的成功。 2. 2.建立完善科学合理的选拔管理制度 完善的选聘管理制度能引导员工确立自己的职业发展 方向，有利于人择其岗，人尽其才，也有利于员工通过不同 职系的交流、培养和锻炼，成长为复合型人才 （1） 技术专家选拔原则 由研究类/应用开发类/运维类不同技术方向本领域中 技术佼佼者担任。分为通用技术评委（可评估所有技术方向） 和专项评委（只负责评估专项技术），并且管理人员不介入 技术委员会；符合技术委员会管理章程，部门推荐后经VP 面试通过后可以加入技术委员会； 2 技术专家的权利和义务。 ① 各级技术专家在聘期间享受相应岗位的薪点工资待 遇。 ② 各级技术专家不再兼任管理岗位职务，在所在部门负 责人的行政领导及管理下，做好课题研究，技术攻关，技术、 技能推广及知识技术传授，后备人才培养等工作。 ③ 优先推荐技术、技能专家参加国内外学术交流活动、 推荐担当本类专业委员会委员；在同等条件下优先安排申请 科研立项等。 3 技术专家管理。 ① 目标管理。各级技术专家所在单位要制定明确的任期 目标，专家上岗后，与其签订任期目标责任书，明确在任期 内技术、技能攻关、培训技能骨干等任务，赋予其项目负责 人、经费管理等职权。 ② 动态管理。各级技术专家任期3年，任期届满自动解 聘，重新选聘。实行年度考核和任期期满考核，由技术专家 所在单位组织考核，考核结果报上级人力资源部备案。年度 考核不合格者，解除聘任，恢复到聘任前的岗级。任期期满 考核不合格者，不能参加同级及以上技术、技能专家的选