绩效改革：只做增量适当平衡

绩效改革只做增量适当平衡 中山大学肿瘤防治中心主任徐瑞华 阅读提示 薪酬制度改革，各地已有大量实践探索。“薪酬改革大讨论”更关注这 些实践探索，期望通过对个案的深度剖析，与广大改革实践者和推动者分享 其中的经验，探讨其中的问题，寻求解决之道。本期，我们就来看看中山大 学肿瘤防治中心的大胆尝试。 中山大学肿瘤防治中心由中山大学附属肿瘤医院和中山大学肿瘤研究所 两部分组成。其中，肿瘤医院每年门诊人次已超过38万，年出院人次超过3. 4万。再者，以前肿瘤研究所的员工专门从事科研工作，并没有与肿瘤医院完 全融合在一起。如何让医疗、科研两大群体和谐相处，如何调动医务人员积 极性，如何促进医疗、科研、管理、教学同步发展，是该中心薪酬制度改革 所要解决的问题。 完善医院“小环境” 在实施绩效奖金前，我中心中山大学肿瘤防治中心奖金分配方案主要以 职称、科室风险系数及笼统的考核指标作为依据，显著增长的业务量未能在 员工的奖金水平中予以体现，员工工作积极性缺乏有效激励点。另外，中心 正式编制与合同编制等多种不同用工形式间，采用不同的薪酬制度，薪酬差 距较大。一是同工不同酬。二是同岗不同酬。三是不同岗同酬，即相同职称, 尽管岗位不同，贡献差距大，但收入相似。为解决问题，我们用近10年时间 完善医院“小环境”。 2008年，中心人力资源定编项目完成，建立了结构化的人才体系，实现 了人、基、物匹配，使得各科室的科室职责、岗位职责，乃至每个科室的核 定工作量，都有了一个相对明晰的依据。2009年12月完成物流管理、固定资 产管理、成本核算三大系统与HIS系统的对接。这些工作为绩效考核奠定了 基础。 构建全面考核体系 因为防治中心由中山大学附属肿瘤医院和中山大学肿瘤研究所两部分组 成，医疗、科研、教学、管理等工作在很多人身上会出现交叉。比如一些医 院领导者，既做医生，也做科研，还会从事管理，工作时间虽然也只有8小 时10小时，但是在这10个小时内，他的工作既产生医疗绩效，也产生科研 教学绩效，还产生管理绩效，如何对其进行客观的绩效评价，保证其拿到合 理的绩效回报，这是一个难题。而另一些专家可能是出色的“工匠型”医生, 如何通过合理的绩效指标权重设计来刺激这类医生的积极性，这是绩效考核 的另一个难题。 因此，中心构建起了一整套囊括医、教、研、管四个维度的全面绩效考 核体系。在绩效改革时，坚持与工作量挂钩，医、教、研、管同步，适当向 医护人员倾斜，覆盖医院所有在职人员，建立起了以医疗工作量考核为核心、 包括医德医风、教学、科研为一体的绩效分配机制。 不同系列考核指标不同 绩效奖金由医疗工作绩效、经营绩效、管理绩效、科研绩效、教学绩效 组成。对于医生的工作绩效，中心引入美国的RBRVS Resource-Based Rela tive Value Scales工具，它是以资源耗用为基础的相对价值表，针对不同 医疗项目的风险、技术难度、医生培养成本分别设置相对价值单位，脱离了 医生开单提成的绩效核算模式，医生薪酬与业务收入完全脱钩。 除医生外，对不同系列的人员采用不同考核指标，垂直管理。例如，以 护理时数量化护理人员绩效奖金，以检查检验项目量化医技人员绩效奖金， 以关键绩效指标评核行政人员的绩效奖金等等。 绩效奖金方案作为医院重要管理技术，完善了个人和团队绩效评价体系， 通过绩效与薪酬挂钩，激励医疗行为，通过目标导向，改进绩效，并为中心 的人才规划提供依据。20112013年，在床位数未增加的前提下，门诊量平均 增长率13.4 ,住院量平均增长率12. 1。同时，员工薪酬获得大幅增长。 通过对全院职工随机抽样调查显示，77的员工表示支持。 坚持只做增量 绩效考评一方面需要激发员工的创造性和积极性，差距拉大自然不可避 免。但因员工共处一个组织，差距过于悬殊又会影响组织文化，阻碍战略目 标的实现。因此，适当的平衡自然不可缺少。 首要是医疗与科研的平衡。以发表SCI文章为例，防治中心规定每获得1 分奖励人民币1万元，临床科研人员在完成临床工作后，每获得1分即获得1 万元奖励，而纯粹的科研人员则需要在完成4分之后才能拿到绩效奖金，这4 分就构成了医疗绩效和科研绩效之间的平衡点。 第二个平衡来自医院与科室之间。科室内部不同的工种，采取医师、护 理、医技、行政后勤、课题组5大职系分立进行考核的方式，不同职系员工 之间的绩效差距日益凸显，科室主任协调的任务也就日益艰巨。为此，我们 一方面将80的绩效奖金用于考核分立的职系员工，另一方面则将20的绩效 奖金交予科室主任作为管理绩效奖金，照顾科室内部不同职系员工的利益平 衡。 需要特别说明的是，我们在改革中坚持的一个原则是只做增量，既要保 证既得利益者的利益，也要为后来人提供跟上去的通道，保证多赢。 绩效改革只做增量适当平衡 中山大学肿瘤防治中心主任徐瑞华 阅读提示 薪酬制度改革,各地已有大量实践探索。“薪酬改革大讨论”更关注这些实践 探索,期望通过对个案的深度剖析,与广大改革实践者和推动者分享其中的经验, 探讨其中的问题,寻求解决之道。本期,我们就来看看中山大学肿瘤防治中心的 大胆尝试。 中山大学肿瘤防治中心由中山大学附属肿瘤医院和中山大学肿瘤研究所两 部分组成。其中,肿瘤医院每年门诊人次已超过38万,年出院人次超过3.4万。 再者,以前肿瘤研究所的员工专门从事科研工作,并没有与肿瘤医院完全融合在 一起。如何让医疗、科研两大群体和谐相处,如何调动医务人员积极性,如何促 进医疗、科研、管理、教学同步发展,是该中心薪酬制度改革所要解决的问题。 中山大学肿瘤防治中心主任徐瑞华 完善医院“小环境” 在实施绩效奖金前，我中心中山大学肿瘤防治中心奖金分配方案主要以职 称、科室风险系数及笼统的考核指标作为依据，显著增长的业务量未能在员工的 奖金水平中予以体现，员工工作积极性缺乏有效激励点。另外，中心正式编制与 合同编制等多种不同用工形式间，采用不同的薪酬制度，薪酬差距较大。一是同 工不同酬。二是同岗不同酬。三是不同岗同酬，即相同职称，尽管岗位不同，贡 献差距大，但收入相似。为解决问题，我们用近10年时间完善医院“小环境”。 2008年，中心人力资源定编项目完成，建立了结构化的人才体系，实现了 人、基、物匹配，使得各科室的科室职责、岗位职责，乃至每个科室的核定工作 量，都有了一个相对明晰的依据。2009年12月完成物流管理、固定资产管理、 成本核算三大系统与HIS系统的对接。这些工作为绩效考核奠定了基础。 构建全面考核体系 因为防治中心由中山大学附属肿瘤医院和中山大学肿瘤研究所两部分组成， 医疗、科研、教学、管理等工作在很多人身上会出现交叉。比如--些医院领导者， 既做医生，也做科研，还会从事管理，工作时间虽然也只有8小时10小时，但 是在这10个小时内，他的工作既产生医疗绩效，也产生科研教学绩效，还产生 管理绩效，如何对其进行客观的绩效评价，保证其拿到合理的绩效回报，这是一 个难题。而另一些专家可能是出色的“工匠型”医生，如何通过合理的绩效指标权 重设计来刺激这类医生的积极性，这是绩效考核的另一个难题。 因此，中心构