绩效目标设置的六大误区

绩效目标设置的六大误区 绩效管理咨询中，绩效考核指标的目标设计是绩效 考核的核心环节。但很多企业对如何进行目标设计存在一些 不恰当的理解，造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。 误区一所有目标都要量化 许多企业的目标设计，言必称“量化”。在这些企业看 来，企业的每一项工作，都必须有明确的数字标准，这样便 于考核。事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目 标设计的终极目标。我们设计目标的最终目的是实现可以考 核和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法，还有一 种就是“可衡量”。 一般来说，“可量化”是指业务部门的工作，而职能部 门工作只能通过转化指标来实现目标的量化，如时间、数量、 质量、成本等。 无法量化的工作要实现“可衡量”，主要通过设立明确 的评价标准来实现。这类工作以与人打交道的、服务性的、 制度文本类等定性工作，它们通常无法用简单的量化来评价 其内在质量。这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进 行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结 果就能一目了然。 误区二所有的工作都需要设定目标 我们日常的工作通常可以分为两类，一是项目性工作， 即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作；二是程 序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目 型工作我们可以用目标考核，而流程性工作可以用标准考 核。 项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果不确 定性，如业务员工，研发员工等。对于这些工作而言，本月 的工作重点、工作产出就可能与下月并不完全一样。这时我 们可以设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核目标可 能就会改变。 而程序性的工作周而复始，主要是按照工作规范或工作 流程来开展，这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如司 机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能 硬性规定汽车每天行驶里程，每天打扫几遍地，每天打印多 少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范，让他 们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都 变，甚至可以很长一段时间都不变。 有些岗位是标准加目标一起考核的，如如财务部经理 的工作，票据审核出错率、账务登记及时率等，是属于每天 都必须完成的工作范畴，可以用相应的标准考核，而提交财 务报告、筹款额等就是阶段性的工作，可以用目标来考核。 误区三重要工作都应设定目标进行考核 关键性工作，如果员工已经形成良好的工作习惯，就可 以考虑不再列入目标，不再考核。如果一些关键性指标，目 前还没有经过科学的积累，没有管理数据做支撑，那么我们 就只能忍痛割爱，用其他指标来代替，等到基础好的时候再 设为目标。 付出很大成本，管理代价很大的目标，也暂时不需要列 入考核目标，因为这样做很容易陷入为考核而考核的状况。 如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难 调查或得出的数据不真实，这时我们就可以放弃这个指标， 用其他容易衡量的指标来代替，如客户投诉率，或销售增长 率等指标。 误区四目标越全面越好 许多企业设计的目标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩、 劳动纪律，甚至五讲四美三热爱样样俱全，而且每部分都占 一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映一个人的真 实表现，事实上是眉毛胡子一把抓。目标数量太多，不仅会 使员工失去工作重点，而且容易滋生不重视的心态。 因此，在设计目标时要突出关键性，向重点倾斜。现在 经常采用的是关键业绩指标（KPI）,通过对岗位关键成功要 素、关键职责的产出分析，得出企业的KPI,让员工抓核心 和重点。一般来说，目标设计3〜5项就可以了，要保证目 标能涵盖其80的工作。同时，关键性目标要在整个目标中 占绝对性的权重，这样才能引起人们足够的重视，保证企业 主要工作能顺利完成。 误区五目标一成不变 有些企业的目标往往一年到头都没有变化，一幅老面 孔，这样的目标往往会跟不上变化，目标考核成了走形式。 目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客 户的要求是什么，必须在目标中得到及时的体现。企业重点 是什么，就可以考核什么；企业关注什么，就可以考核什么。 但现实发生改变时，不仅目标要及时调整，评估标准、目标 权重也可以随时调整。 如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新 产品销售列入考核指标；如果员工销售已经打开了一个局 面，需要扩大战果，这时就可以调整标准，增加销售额指标; 如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可 以适当加大。 误区六目标没有进行动态调整 目标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过 程中的推诿、冲突。首先，要考虑目标有无相应资源支持， 现实条件是否具备，没有考虑企业的现实情况和资源配置， 必然导致目标执行的无疾而终。 其次，目标是否符合SMART原则。即具体的SPECIFIC. 可衡量的MEASURABLE、可达成的ACHIEVABLE、现实的 REALISTIC.有时间限制的TIMEBOUND。如果目标不清 晰，在考核中就很容易争执不休。 再次，目标是否上下贯通。上级主管的重点工作是否都 在员工目标上有所体现，是否被列为部属的重点性工作如 果上下目标出现错位、不一致，就会导致目标与结果之间出 现偏差，甚至南辕北辙。 最后，目标是否左右协调。本部门的目标是否和别的部 门目标相冲突如果存在这种情况，本部门目标虽然完成得 很好，但是以牺牲其他部门目标完成作为代价的，这样即使 完成了，从公司总体考虑也是不合格的。 因此，经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复 协调，这样才能形成一个真正可执行，有价值的目标。 作者系正略钧策管理咨询公司顾问 本文编辑李璐。如对本文有任何意见或其他精彩观点, 请联系邮箱。