绩效考核制度（试行）

编号 XX-XX-XX ***精密技术有限公司 审核 版本 1.0 绩效管理制度 批准 页次 第1页共4页 生效日期 2019年06月01日 第一章总则 【目的与意义】 1.1建立和规范发斯特员工的绩效考核管理体系，使发斯特的实际经营管理行为与战略目标相统一，保证 公司发展战略的顺利实施及战略目标的如期达成。 1.2完善发斯特的激励机制，充分激发员工的积极性，不断提高工作绩效，加强发斯特的绩效管理，增强 发斯特的核心竞争力； 1.3公平合理地评价员工绩效，为薪酬、调配等提供依据； 1.4通过考核，及时发现和改进工作中的不足； 1.5为员工的职业发展指明方向，并将其落到实处，提供过程指导及帮助。 第二章指导思想 【原则】 2.1以目标管理为考核基准的原则考核以完成目标的程度为主要参考依据。 2.2结果导向原则重“功劳”，轻“苦劳”，主管的主要评价依据为下属达成的绩效结果。 2.3客观性原则以日常管理中的观察、记录为基础，以KRA/KPI为直接考核依据，以数据和事实说话。 2.4二八原则考核员工20的重要工作，体现员工80的绩效，而不是考核全部。 2.5双向沟通原则绩效考核关注员工工作的不断改进，绩效考核过程本身就是一个制度化、规范化的双 向沟通。特别是管理者要懂得，帮助下属提升能力与完成工作任务是管理者义不容辞的责任。过程 的绩效辅导是帮助员工达成绩效结果的重要方面，也是体现管理者管理的价值所在。 第三章 考核分类、频率、对象及组织分工 【考核范围】 3.1考核范围非直接生产人员 【考核分类】 3.2按管理需要，考核分类如下 表一考核分类表 考核类别 考核对象 考核频率 主考人 考核组 织者 考核内容 备注 层级考核 经理级（含） 以下 月度/年 度 直接上 司 人力资 源部 工作绩效计划达成 及工作改进情况 第四章层级考核 ［基本程序］ 4.1分为五个阶段，即绩效目标/计划阶段、绩效创造/辅导阶段、绩效总结/评价阶段、绩效诊断/沟通阶 段及绩效报酬/改进阶段。上述五个阶段实际上无法截然分开。其具体操作程序见层级考核流程图 （附件1） K绩效目标/计划阶段』 4.2该阶段主管与员工就绩效目标进行沟通然后达成共识，并共同探讨达成绩效目标的措施，每月前三个 工作日内由主考人和员工一起针对职位的KRA/KPI确定当期工作目标和计划。 K绩效创造/辅导阶段】 4.3.1该阶段是主考人辅导员工达成目标/计划的过程，也是主考人收集及记录员工绩效结果或关键事件的 过程。主考人通过对员工进行鼓励、指导、讨论、协调等绩效辅导行为，帮助员工在绩效创造过程 当中清晰目标、强化意愿、寻找方法、纠正偏误、解决疑难等，使员工更好地达成计划目标。 4.3.2主考人及时收集员工各类工作信息，并及时沟通，以作为考核依据。 K绩效总结/评价阶段』 4.4.1每个月的前三个工作日内，数据提供责任人收集好相关数据，并交给被考核人的上司，便于考核及 时进行。 4. 4. 2被考核者对上个月的工作绩效以及工作计划和目标的完成情况进行总结； 4.4. 3主考人对被考核者的工作完成情况对照KPI指标及工作计划及目标进行评价，根据收集到的KPI数据， 以及平时的观察记录，结合员工的绩效改进情况，对被考核者进行考核，填写月度层级绩效考核 表（附件2）。 4.4.4被考核者如出现关键事件，则按照KPI相关条款说明与要求进行考核。 K绩效诊断/沟通阶段』 4.5. 1考核后，主考人应就考核结果进行分析诊断，寻找被考核者绩效达成的障碍，分析原因，发现问题， 给出相应的解决办法。 4.5.2考核结果确定后，主考人必须与被考核者进行面对面的反馈，考核者应留出充分的时间让被考核者 发表意见。沟通记录在月度层级绩效考核表上，由员工填写“员工沟通意见”栏，并签名确认。 4.5.3反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表 认可。员工可在沟通栏写上本人对考核结果的意见和看法。 4.5.4被考核者倘若不认同考核结果，可向人力资源部或考核者的上级主考人申诉。申诉的受理者需在规 定时间内受理，然后作出处理，并将处理结果反馈给申诉人。 K绩效报酬/改进阶段』 4. 6.1主考人与员工共同探讨绩效改进点及改进措施等，并提出绩效改进计划，跟踪改进结果。 4. 6. 2主考人将己进行过沟通反馈的考核结果报人力资源部。 4. 6. 3人力资源部将审查后的各部门的考核结果及沟通情况交总经理进行审批。 4. 6.4对考核结果进行运用，作为薪酬、调配、培训等的依据。 第五章考核结果运用 【考核结果】 6. 1. 1考核结果包括考核分数、考核等级和综合评语。 6. 1. 2考核分数计算方法每位参与考核者的基础分为100分，再根据KPI考核进行加减分，最后实得分数 为最终得分。 6. 1.3考核等级（A、B、C、D、E）定义根据分数进行定义，如下表 表二考核等级定义 等级 定义 参考分值 说明 参考比例 A 优秀 135150 实际绩效显著超过预期计划/目标岗位职责/分工要 求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各 个方面都取得非常突出的成绩。 不高于 10 B 良好 110135 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职 责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所 涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 不高于 20 C 一般 90110 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工 要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 55左右 D 未达标 6090 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分 工要求，在有些方面存在不足或失误。 不低于 10 E 不合格 60分以下 实际绩效与预期计划/目标或岗位职责/分工要求相 差甚远，在很多方面存在不足或失误，严重失职。 5,不作 硬性规定 【结果运用一一薪酬】 6.2. 1月度绩效考核的结果直接作为本月度的绩效奖的依据。 6. 2. 1. 1动态宽带薪酬的挂钩方法为 绩效奖实际所得月度职员绩效奖基数*岗位系数*绩效系数*出勤系数 注1）月度职员绩效奖基数由总经理根据当月公司效益确定； 2）绩效系数根据个人的考核等级确定，具体如下表 等级 A B C D E 绩效系数 1.3 1. 15 1 0. 85 0. 7 3）出勤系数为个人实际出勤天数与应出勤天数的比率。因个人原因缺勤超过3天以上者，取 消当月绩效奖。 6.2.2月度绩效考核的结果是年终评定的重要组成部分 【结果运用一一调配晋升】 6.3. 1绩效考核成绩连续两次为E或连续三次为D分的，公司有权对其进行降薪、降职、调岗或辞退处理； 6.3.2绩效考核结果是员工内部调配、晋升的依据之一。最近半年中考核分数出现过D的，原则上不能晋升, 特殊情况须经高层管理者审批。 【结