论企业员工培训评估体系完善

论企业员工培训评估体系完善 摘要本文通过对某国有企业培训评估工作进行调研和分 析，对原有的人力资源培训评估工作进行思索，对其中存在 的问题进行深入的分析，探寻问题所在，努力寻找一套适合 某国有企业的、科学的人力资源培训评估方法，以期提高国 有企业的员工培训效果和培训评估工作有所裨益。 关键词员工培训 评估体系 1. 某国有企业培训和培训效果评估现状 本文作者所处企业是属于国有大型企业的分公司，其已 经建立了 “归口管理、分级负责、谁管业务谁管培训”的培 训管理体制由岗前培训、职务（岗位）晋升任职培训、在 岗期间的岗位培训、职业资格培训组成企业培训内容；应该 说这家企业不仅在领导认识上，还有制度上、费用上都有明 确规定，企业的员工培训工作开展也有一定成效。 但对于培训评估更多是“走过场”，同大多数国有企业 的培训效果评估一样，只是在培训结束时调查一下培训员工 的反应和培训内容掌握程度的考核，缺乏培训后效果的跟踪 调查，而且评估的内容和方法也处于低水平徘徊，经过调研 分析，企业的培训评估主要存在以下几方面问题 1.1缺乏科学统一的评估标准。在该企业“谁管业务谁 管培训”的管理体制，上级部门由于对业务不熟悉，下级部 门认识上和能力上的限制，对评估标准上出现了选择困难的 问题。在实际工作中，大多培训项目采用的评估方法很单一 主要采用问卷调查法或笔试，而且对调查和考试结果很少进 行统计分析，导致有限的数据也不能充分发挥作用。 1. 2缺乏评估数据库的建立和管理。该企业缺乏对培训 评估数据统一有效的收集和管理，每次培训评估所使用的方 法、测试的内容和结果都记录在案的很少，即使有关于培训 内容的记录，大都没有专门建立数据库进行有效管理，这样 评估的结果就缺乏科学性的基本保障，说服力不强。 1.3缺乏对评估结果反馈。培训评估的结果反馈是非常 重要的，从一定意义上讲，没有反馈，培训评估也就失去了 意义。但是，很多时候组织培训项目时轰轰烈烈，培训结束 后评估结果却无人过问，培训项目的改进更无从谈起，或者 只是凭着感觉改，达不到培训评估的实际目的。 2. 用柯氏四层次模型建立企业培训评估体系 通过调研，该企业的培训效果评估主要处在第一层次， 即反应层次评估，主要对培训课程本身的质量和组织实施工 作进行了评价；部分涉及了学习层次以上的评估，但对第三 以上层次较少涉及。 2.1培训员工反应层次的评估 反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训员工对培 训项目的主观感受。反应层次的评估易于进行，信息获得最 容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关 注的是培训员工对培训项目及其有效性的知觉。该企业对培 训效果评估是通过培训员工调查表来收集培训效果，并由组 织培训的基层单位形成培训项目效果评估调查汇总表上报 分公司人事科备案。这种单一通过调查表获取培训效果形式 使培训效果评估与真实效果有较大的偏差，有时培训员工对 调查表敷衍了事致使调查表类同。笔者建议应增加后续调研 环节和培训评估报告两部分，通过小组座谈的形式增加培训 评估效果，具体操作方法在问卷调查结束之后，从培训人 员中随机挑选一部分人员进行小组座谈，根据事先拟定的问 题向员工提问所取他们对该培训项目各方面的意见和建议。 2. 2培训员工学习层次的评估 学习层次的评估是用来检验培训员工对知识、技能和态 度的掌握程度，即培训员工是否掌握了培训目标中要求他们 学会的东西。这一层次的评估通过对培训员工培训前后知 识、技能、态度的水平进行比较，来确定培训的收获。该企 业也在开展这一层次的评估，主要通过笔试、计算机考试或 口试来考察培训结束后培训员工对知识的掌握程度，通过工 作模拟法考察技能的提高。但缺乏了对培训员工态度方面的 评估，态度方面的培训主要是针对培训员工对某一事项的认 识、看法、和倾向性而进行的。由于态度是一个较模糊的概 念，并不容易获取，必须要由培训员工主动表现出自己的转 变。因此，笔者要求每一次培训前、培训后对培训员工进行 自我评估，具体操作方法是由培训员工分别在培训前后填写 态度调查表，针对自己在培训前后对该项事物的态度进行评 价打分，对培训员工对两次填写的态度调查表进行统计和比 较，从差异分析的结果使培训员工了解培训对自身态度的影 响，形成学习层次的评估报告。 2. 3培训员工行为层次的评估 行为层次的评估是为了确定从培训项目中所学到的知 识、技能和态度在多大程度上转化为实际工作行为的改进， 这一层次可以直接反映培训的实际效果，也是企业高层和直 接主管更关心的，是培训效果评估中的一项重要内容。而企 业这部分的评估基本没有开展。由基层单位开展这一层次的 评估可能因为人事人员素质和精力的限制无法开展，因此笔 者建议由组织培训者的层面来开展第三层次以上的评估工 作。具体做法是在培训员工结束培训回到工作岗位上一段 时间后（一般为3至6个月），由人事科对培训员工进行跟 踪，到基层单位考察员工工作表现，看是否提高了或达到新 的标准要求，但这项评估操作比较复杂，主要是对培训员工 的上级主管、同事、下属，有时甚至是客户发放行为层次评 估一行为评价量表来了解，以收集培训员工在培训前后的行 为变化，然后对行为评价量表进行统计和分析，形成培训员 工行为层次报告。 2. 4培训员工绩效层次的评估 绩效层次的评估主要是测量培训的效益性，即培训是否 改善了组织的绩效。这一层次进行的评估，侧重点是培训为 组织带来的益处，不是培训本身是否有效。反映的是培训对 组织的影响，体现了企业培训的最终目的，是企业最重要的 培训效果，也是企业高层管理者最关心的、最具说服力的评 价指标，但也是最难确定培训效果的部分。员工绩效层次考 核主要是考察收益指标的变化，由于该企业是生产型国有企 业，主要考察的指标是时间节约、成本降低，产出增加、质 量提高等四个指标，而这些指标由基层单位提供更为直接有 效，因此，在人事科进行员工行为层次评估调查时由基层单 位向人事科提供，并由人事科进行统计。