定性指标如何进行考核

定性指标的考核方法探讨 探讨所 刁吉玉 随着公司管理体系和绩效管理的推动，在指标设定与考核中，常常出现大家对一些职责或者业绩不知道如何衡量的问题，也就是很多只能用定性分析的方法，可定性指标该如何进行考核却又成犯难题。 由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此以往对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，人为因素的影响大，导致出现下面情形要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩状况，引起被考核者的不满；要么考核结果趋中，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种状况，假如长此以往，造成的最终后果都是不能激励先进，鞭策后进，丢失了考核原来应当发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的冲突和争议，造成上下级关系惊慌，使得大家发出 考了还不如不考 感叹。 而现实工作中，一些岗位特殊是管理岗位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，管理评定的因素较多，而这部门指标又无法通过量化的方式衡量，因此定性指标的考核又成为绕不开的问题。因此，如何进行定性指标的考核就成为很多管理者非常头痛问题。 深究造成定性指标难以考核的缘由，我们会发觉缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要缘由。定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，或者是素养而非技能的，而以往考核者是靠着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种缘由出现误差。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必需尽量削减这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是往下细分，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行详细考核几个方面，然后再针对每个方面制定详细的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和详细的考核标准。 详细讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤 步骤一制定定性指标的考核维度，并依据重要性程度确定各维度所占的权重。 一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度供应了很有价值的思索方法。我们就可以从以上这几个角度动身，来设定定性指标的考核维度。例如 须要强调的是考核维度应当是反映定性指标完成状况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应当能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应当是考核者和被考核者达成一样的结果。 确定考核考核维度后，还应当依据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。 例如探讨所某个考核期内的一项重要工作就是建立公司的管理体系。那么对这项工作的考核很明显只能是定性考核。运用上面的方法，我们可以确定从3个最重要的方面来考察这个定性指标的完成状况，如下表所示 定性指标 考核维度 权重 管理体系的建立状况 安排完成状况 20 管理体系的评价 40 实施运行效果 40 考核维度的确定，将一个的定性指标分为几个重要的方面分别进行考察，从而将定性指标的考核进行了细化，削减了定性指标整体考核的笼统和模糊；也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要方面，便于其合理安排时间和精力来开展工作。 步骤二针对各考核维度，设定详细的考核标准。 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核方法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量削减主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法等级描述法、预期描述法和关键事务法。 方法一等级描述法 等级描述法是对工作成果或工作履行状况进行分级，并对各级别用数据或事实进行详细和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成状况进行评价的方法。 等级描述法适用于考核那些常常或重复进行的工作，因为能够很清晰地用数据或事实描述出各个级别不同。详细操作中，建议分为优秀、良好、一般、差等四个级别，为了简化操作，可以只对一般标准和良好标准进行详细的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分四个级别。 举例如下 定性指标 考核维度 权重 考核标准 管理体系的建立状况 安排完成状况 20 ....... 管理体系的评价 40 差 一般 良好 好 一般标准内容基本符合公司实际，经过不多于3次的修改 良好标准符合公司的实际，结构严谨，操作性强，修改不多于1次 实施运行效果 40 ........ 等级描述法通过对各个级别的详细界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在肯定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是由于清晰界定了一般标准和良好标准，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。 方法二预期描述法 预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后依据被考核者的实际完成状况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。 在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没有或很少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种状况下等级描述法就无能为力。因此，建议采纳预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的业绩供应依据。 例如 定性指标 考核维度 权重 考核标准 管理体系的建立状况 安排完成状况 20 ....... 实施运行效果 40 低于预期 与预期相当 高于预期 远高于预期 预期标准能够通过管理体系的建立，规范和指导公司的管理，提升员工的职业化水平，提升为顾客服务的意识，并提高公司的盈利率。 管理体系的评价 40 ........ 预期描述法虽然只描述了一个标准，也能在肯定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时，无疑是非常重要的。 方法三关键事务法 关键事务法是针对工作中的关键事务，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 关键事务法适用于那些关键事务能够充分反映被考核者工作表现或业绩的状况。例如 定性指标 考核维度 权重 考核标准 管理体系的建立状况 安排完成状况 20 考核标准逾期一周内，扣除2分； 逾期二周内，扣除5分 ........ 满分20分，扣完为止 管理体系的评价 40 ....... 实施运行效果 40 ........ 再如 以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些详细操作方法。信任大家肯定会在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业状况的对定性指标