宝洁创新管理分析

书目 1企业背景2 2宝洁的创新管理2 2.1联发创新模式2 2.2创新流程3 2.3创新组织4 2.3.1创意采集网络5 2.3.2内部创意网络6 2.3.3外部创新网络7 3宝洁开放式创新绩效7 4宝洁实行开放式创新的风险与建议8 4.1开放式创新的风险8 4.1.1开放式创新的局限与负面影响8 4.1.2忽视创意联结者的作用8 4.2对宝洁开放式创新的建议8 4.2.1加强内部创新的实力，提高企业学问汲取实力8 4.2.2重视及培育创意联结者9 5结束语9 6参考文献9 1 企业背景 创于1837年的宝洁公司，是全世界最大的日用消费品公司之一。2012年，宝洁公司销售额为到836.8亿美元。财宝杂志称其为财宝500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。 如今，这家有175年历史的老牌化工企业，重新焕发出活力，更引领着开放式创新的潮流，2010年商业周刊的最具创新企业排行榜位列25，并已连续10年入选该榜单。商业周刊如此评价“2010年‘全球最具创新力的公司’榜上的全部公司中，没有几家比宝洁更加切中今日的创新精神”。当多数公司还将创新停留在是独创一个新产品、推出一种新服务的相识上，宝洁已深刻地领悟了创新的精髓与本质，把创新融入公司的方方面面，使创新成为公司的血液。 2 宝洁的创新管理 2000年的宝洁遇到了前所未有的危机，日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑此时，宝洁的前任CEO雷富礼临危受命。这位CEO试图打破宝洁传统的商业模式。雷富礼及其管理团队决心挑战公司的封闭式创新传统，对创新模式进行颠覆式的变革，大胆地采纳外部创新战略。雷富礼大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门，将宝洁的心脏探讨和开发（reserch develop, RD）模式扩展为联系和开发（connect develop，简称联发CD）模式，并力排众议提出了“开放式创新”战略，即打开公司围墙，联合外部探讨机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手等松散的非宝洁员工组成群体才智，依据消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。雷富礼认为，“围墙”不应当是阻碍企业追求创新的障碍。同时，他提出到2010年公司50以上创新来自企业外部的目标，但早在2006年时，宝洁就实现了这一目标。 2.1 联发创新模式 宝洁公司的联发创新模式，就是哈佛商学院Chesbrough教授提出的开放式创新模式，开放式创新模式强调企业可以同时利用内部和外部有价值的学问来加快内部创新，并且利用外部的创新来拓展市场。开放式创新模式的意义有两个方面一方面，通过干脆获得外部的创意，节约企业研发成本，缩短新产品上市时间，从而降低企业成本；另一方面，企业也可以通过外部的渠道把企业内限制的专利、技术转移到企业外部实现市场价值，从而获得额外的收益。在宝洁联系和开发创新的初始阶段，宝洁主要从企业外部获得资源，从而降低成本，即实行内向开放式创新，随着宝洁开放式创新网络和内部流程的成熟，宝洁起先实施外向开放式创新，宝洁利用现有成熟的开放式网络，主动转移企业内部的限制学问产权，通过学问产权的外部商用化实现学问收入。 宝洁的联发创新模式强调在创新中加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。开放式创新是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，这要求企业与全部的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系。在联发的开放式创新中，除了主动发挥现有全体员工的创新实力外，宝洁还主动和其他利益相关者亲密合作，以获得外部创新的资源，包括消费者、高校等学术探讨机构、政府资助的研发组织、企业或行业联盟、中介服务机构、供应商、中小企业，甚至包括竞争对手。 2.2 创新流程 从选择创新项目、安排资源，到最终将最佳创新推向市场，宝洁建立了极为严格的开放式创新流程。 阶段一搜寻与发觉。宝洁在每个可能的创意源头找寻创意，包括消费者、供应商以及其他合作伙伴。宝洁在行业内外找寻，对成型的新创意的可行性进行分析，每年对约5000个创意进行肯定程度的探讨。 阶段二选择资源安排。在这个阶段，宝洁经过选择，将人力财力资源投入到那些最具有前景的创意，并将其与一些创新进行结合，以构成更大的机遇。至于剩下的创意，宝洁则选择放弃，这是宝洁创新过程中特别重要的一部分。 阶段三设计与评审。在这个阶段，来自产品探讨、营销、制造、工程、财务、设计及其他职能部门的多功能团队，依据特别苛刻的审核标准制定全面的支配。这些支配将通过一系列的虚拟和物理测试进行鉴定。 阶段四开发与应用。最终会有极少的创意能够进入产品化阶段。在这个阶段，宝洁将分析全部的市场相关细微环节零售分销、定价、消费者试用、重复购买，以及最终的销售和利润等。 宝洁“联系和开发”模式流程操作图如下所示。 图1 宝洁创新流程 2.3 创新组织 为了实施“联系和开发”创新模式，宝洁逐步建立了一个与创新紧密联系的开放式组织，特地从外部找寻创新，并制定了相应的考核机制。 宝洁开放式创新的实施有负责创新和学问管理的副总裁统一领导，宝洁特地成立了“联系和开发”部，下辖独立的人员编制，分别负责从宝洁专有网络和外部开放网络中找寻创意，并把这些创意转化为新产品和服务，从而实现宝洁的内生性增长，在宝洁的开放式创新组织中，该部门即创意采集网络。同时，在宝洁企业内部的业务部门里也设立了相应的创新组织，用于发觉和搜集宝洁内部产生的各种创意，宝洁称之为内部创意网络。宝洁还主动地和上下游的各方合作，共同解决消费者难题或者共同创建消费者的需求，从而扩大市场需求的规模，这些网络就是宝洁的外部创新网络。此外，宝洁还特地成立了内部“公司创新基金”，用于投资高风险高回报的创意，下图为宝洁开放式创新组织中，创意采集网络、内部创新网络和外部创新网络各种节点构成的示意图。 图2 宝洁公司的全球创新网络 2.3.1 创意采集网络 为了更有效地网罗与其业务相关的各种技术，宝洁在其原有基础上构建了专有网络和开放网络，它们为“联系和开发”模式供应了实施平台。 专有网络，是指有宝洁独立建立，特地为公司本身服务，不对外开放的网络。主要包括以下两方面。 第一，技术经纪人 宝洁的探讨人员约有9300人，而公司外部相关领域的探讨人员多达200万人。宝洁联系和开发的创新模式就是要利用这些人的才智，须要一个流程来实现对这些外部才智的找寻和利用，这就是技术经纪人的职责。他们处于新技术“联系”这个环节，负责联系宝洁的详细业务，依据创新所取的业绩来计算酬劳。他们借助困难的搜寻工具查看数以亿计网页、全球专利数据库、科学文献以及其它数据资源，以大海捞针的方式，找到或许对公司