宝洁公司激励理论

营销员工如何激励才有效 前些时候在探讨闻名服饰零售企业“佐丹奴”的案例时，一个看似简洁的策略却令我感受颇深。那就是“让每一个在佐丹奴工作过的员工都成为零售服务的高手”。 这就是佐丹奴其吸引和保有优质员工的重要方法之一。 佐丹奴在对员工的培训中特别留意学问的转化。用佐丹奴首席运营官查尔斯冯的话说就是“我们始终竭力促成培训学问的转移，我们的方法是形成一种文化，赐予那些运用所学学问员工以主动的确定和嘉奖”。 试想，对于一些希望自己不断获得成长和业绩的员工，尤其是销售一线的员工来说，谁不希望自己可以持续获得公司支配的培训机会和学问转化的指导呢终归“成为零售服务的高手”就意味着将来的职业前景会更光明嘛 实践证明，佐丹奴的这些策略的最干脆效果就是员工被充分激励，顾客的满足度不断飙升，企业也成为了多项“最佳服务奖”的得主。 透过佐丹奴的案例，我们的企业应当再次强化一个管理原理。那就是“不良好的激励员工，就不会有满足的顾客”。 我们知道，作为为企业与顾客实行“价值交付”的一线营销员工，对他们的激励度干脆影响着企业的经营业绩的成长。因为他们每天都在与顾客“face to face” ，他们的喜怒哀乐顾客都会最快的感受到，即使一些高阶营销主管不用每天都面对顾客，但是他们的看法也会影响到其所指挥的基层员工，这些心情也会在他们对顾客的看法中清楚的表露出来，好的话就是顾客满足，反之就是顾客炒了企业的鱿鱼。 谈到表现和业绩与所得回报结合起来，人们最干脆想到的确定就是薪资、提成、奖金等形式的激励，其实这是一种偏颇的看法和做法。虽然薪资提成、奖金等形式等激励确定是必要的，但是我们却确定不能只把员工看成“赚钱机器”和“冷血动物”。从我多年从事管理工作的阅历来看，过度的物质激励反而还会造成员工欲壑难填，从不满足于眼前的嘉奖，最终必定会早早的选择另谋高就。 依据马斯洛的人类需求层次论来讲，一个人的需求分为生理、平安、社会、敬重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次。 企业在适当的满足了员工的前两个需求的同时，对其他三项指标的满足也是实现优质的激励效果的最佳途径。 美国哈佛高校詹姆斯（ W.James）教授在对员工激励的探讨中发觉，按时计酬的安排制度仅以发挥20～30的实力，假如再受到多种其他行之有效方式的充分激励的话，员工的实力可以发挥80～90，两种状况之间60的差距就是有效激励的效果。管理学家的探讨表明，员工的工作绩效是员工实力和受激励程度的函数，即绩效F（实力*激励）。 因此，每个企业都应当对员工施行层次丰富和生动化、感性化的激励措施。使员工的各层次需求都获得不同程度的满足。 理解员工的“自我实现”欲望 作为企业的领导者必需要明白一个道理没有哪一个员工不希望自己能够在企业里获得发展的机会，这也就是马斯洛需求层次论中提到的敬重和自我实现的需求。 因此，在对营销人员进行激励时，就必需充分的将此因素考虑进激励措施中去。 譬如，在企业内部建立内部提升机制就不失为一个好方法。 宝洁公司认为要成为一间有发展的公司，公司就应当有足够的空间让雇员来描绘自己的将来职业发展蓝图，只有这样才能使员工随时保持上进的斗志，使组织内部充溢活力，坚持１００％的内部提升政策，可以培育许久性的员工，并帮助他们进到最佳状态。 因此，宝洁公司主见公司全部的经理人都从内部提升，（除法律律师合计少数人以外）。这样，全部员工都不必担忧公司会从外面招入一个人作你的上司。公司提升员工的唯一标准是员工的实力和贡献。 宝洁公司正是借此告知员工“你优秀，就提拔你”，从根本上激励员工的工作热忱，并且得以留住最优秀的员工。 有这样一个在宝洁工作的挚友就是在这样的激励氛围下，对企业的忠诚度日益提升的鲜活例子。 7年前他加入宝洁公司时，还是个透着青涩的年轻人，现在已经坐到了宝洁公司某部门的高级经理的位置上。他见证和体验了宝洁公司是如何把一个个象一张白纸一样的，甚至于脸上还带着稚气的年轻人在几年时间里训练成一个个干练、骁勇的职业经理人的。 当然，这些职业经理人也与此同时为宝洁的发展立下了丰功伟绩，对于员工来说，自己既学到了管理方法，增加了工作实力；同时又获得了丰富的工作阅历和资格。 对于宝洁公司来说，也是一个投入和产出的关系，投入了人力财力，产出了经营效益，更重要的是增加了宝洁公司对优秀人才的吸引力，使得他们更加乐意展示自己的工作才能努力的工作。 柯林斯在基业长青中对这种模式也有较多的褒扬，柯林斯探讨的优秀公司历史上大多数时期都是从内部选拔继任者。 其次，尽管一些企业不能完全满足员工在职位升迁上的需求。此时，在企业内部为一些优秀的员工树立一种虚拟的地位感，也不失为一种激励员工工作热忱的方法。 譬如我国某航空公司就采纳了这一方法。 这家公司在企业内部设立了一个荣誉团，这个荣誉团的成员都是在第一线为客户服务涌现出的优秀者。荣誉团的成员不是固定的，会不断地从表现优秀的一线员工中更新。 这个组织的成员不但能获得以公司为中高级干部特设的“董事长特殊基金”，还被公司任命为“经理荣誉助理”。 除此之外，这个组织常常在公司的各地分部进行巡回演讲，公司规定，荣誉团所到之处，当地分公司的管理层必需亲自迎接，在演讲会上也要和自己的员工一起到场听讲。 想想他们获得为中高级干部特设的“董事长特殊基金”时的感受想想这些员工站在讲台上的感觉想想他们接受当地领导亲切接待的感觉怎不令成员们的地位感超然 这就使得公司的其他员工也暗暗对这种荣誉跃跃欲试，期望自己也能进入这个组织，以显示自己在企业中的存在价值。 在企业中要时时扩散“情流感” 很多时候，企业在激励上总是过多的把方法集中在物质激励和一些形式化的表扬上，对于员工生活中的情感上的关注度却较少。 但是必需留意到一个事实，那就是家庭人员和其生活环境因素对员工的影响。譬如一个实力不错的员工为什么工作业绩不好，除了工作中的因素外可能其家庭生活环境因素产生的影响也是很大的。 在某经理管理实践中，他就曾经遇到过这样的状况。他部门一个实力不错的员工一段时间里常常工作走神，做事效率也不高。公司人力资源部曾经建议对他作解雇处理，他经过了解发觉，原来这个员工的母亲长期患病，导致治疗经费惊慌，因此，他常常利用业余时间在外面兼职赚钱以弥补经费惊慌的问题。 于是他一面对公司汇报，一面号召部门同事为他捐款，紧接着公司领导也同意为他调整了薪资，当这些钱送到他手里，尽管不能完全解决问题，但是奇迹出现了，该员工从今工作主动上进，后来因业绩突出成为了该经理的助手。 一些业绩卓著的企业都很看重这种情感谢励方法。 为什么日本企业的员工对企业的忠诚度那么高，工作那么主动上进这并非没有缘由。 我们知道，每个日本员工进到一家大公司时，公司就会努力的为他们营造一种把自己一生交给了这家公司的氛围。譬如住家是在公司“园地”，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司支配，这样公司成了员工的其次家庭或大家庭，使每位员工忠于自已的企业，很少有员工会有跳槽的想法。 同时，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变更，依据员工的一生