宝洁公司组织结构分析

宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 董事会 总经理 综合管理部 专家顾问 资产管理 行政管理 人力管理 库存 财务总监 财务 系统研发 软件研发 硬件研发 产品部 产品总监 运作 商务 商务运作部 市场销售部 组装 信息 市场 修理 生产 生产部 生产总监 技术工程部 技术总监 销售总监 技术 工程 财务部 行政总监 行业 销售服务 渠道 市场总监 商务总监 副总经理 运营商 销后服务 培训 宝洁公司的内部结构图 特点能够适应不稳定的、高速改变的外部环境，通过清楚的产品责宝洁公司实行的组织结构是清楚的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采纳这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行限制。而宝洁公司作为一个浩大的日化帝国，事业部制是与其适合其经营方式的。 优点任和联系环节与时满意顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的主动性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力气来探讨和制定公司的长远战略规划，也有利于培育具有整体观的高层经理人员。有利于采纳专业化设备，并能使个人的技术和专业化学问得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心担当利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩同一部门内有关的职能活动协调比较简单，比完全采纳职能部门管理更有弹性；简单适应企业的扩张与业务多元化要求。组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其实力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。 缺点有肯定的独立权利，高层管理人员有时会难以限制全部分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产须要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的奢侈。事业部制结构中的活动和资源配置重复，简单失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术沟通不够顺畅，各部门经常是从本部门利益动身，简单滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来安排，因此失去了技术特地化带来的深度竞争力。事业部制结构中的活动和资源配置重复，简单失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术沟通不够顺畅，各部门经常是从本部门利益动身，简单滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来安排，因此失去了技术特地化带来的深度竞争力。 组织结构改良设计的建议 宝洁公司现在处于快速发展阶段，产品市场占有率大。外部竞争更加激烈。为了增加企业的凝合力，增加各部门的联系与责任心，提高企业的运作效率，企业在结构设计上应作出的调整与修改如下图 董事会 人力管理 会计主管 库存 财务 财务主管 软件研发 硬件研发 行政主管 运作 商务 商务主管 信息 市场 生产主管 组装 生产 培训 销售主管 工程 技术主管 运营商 行业 渠道 产品主管 技术副总监 销售副总监 会计副总监 财务副总监 行政副总监 商务副总监 生产副总监 产品副总监 研发部总监 财务部总监 专家顾问 副总经理 总经理 人力资源总监 安排部总监 行政管理 技术 图3-9为改良后的组织结构 3 / 3