追求零缺陷的质量水平

六西格玛追求零缺陷的质量水平 六西格玛作为一套非常严密的业务过程系统，可以说是集所有先进质量管理手段于一 身，能够帮助企业真正实现产品的零缺陷。。是一个统计学术语，用来衡量一个过程 的质量。。的量级为2〜6,代表百万个产品之中可能有多少个缺陷。对于一般公司 来说，能够达到4。就是一个不错的成绩了，这相当于每百万个产品中有6000个缺 陷合格率为99. 4。我们的奋斗目标是6。，相当于每百万个产品中有3. 4个缺 陷，即合格率达到99. 9997.合格率越高，经济效益自然越高。因此，六西格玛对于 改善公司经营状况有着巨大的作用。 六西格玛和质量改进系统一全面质量管理TQM存在着根本性的区别。TQM强调 问题解决的过程，这就导致了改进团队和自我改进团队的形成。实施职能取决于质量 部门，这就很难在整个业务中形成一个整合方案。而六西格玛则不同，它是一种以质 量改进战略为支撑的业务战略。它采用统计方法，通过解决问题工具和预防问题工具 来消除和防止在过程、产品、服务、文件及决策中发生的缺陷，以实现99. 9997的完 美质量水平。 为什么采用六西格玛 在当今的市场环境中，任何一种产品要长期维持它的垄断地位是非常困难的。同 类产品或服务的竞争不可避免的将矛头集中于定价上，即降低价格。如果公司生产或 提供服务的成本仍维持不变的话，显然单纯降价将会影响到公司的利润以及长期生存 的问题。 成本包括两个部分，一个是制造成本或服务成本，另一个是被隐藏的劣质成本 COPQ o COPQ反映了整个过程中存在的问题所造成的影响，包括劳动力成本、返工 的材料成本、检验成本、废品成本以及一些非增值活动，如重新提供服务等。六西格 玛追求的是减少这些隐藏的劣质成本来提高利润底线。 业务过程中实施六西格玛所产生的立竿见影的效果包括运作成本减少、生产力 提高、市场份额增加、客户忠实度提高、周期时间缩短以及缺陷率降低。 六西格玛从认识顾客之声开始，即识别客户需求。这些需求通常包括以下几个 方面及时交付、有竞争力的价格以及零缺陷的质量。 然后客户的这些需求被转化为衡量公司绩效的标准（如周期时间、运营成本、 缺陷率）。建立了目标绩效水平之后，公司所有的执行活动都要围绕这些目标展开并 使偏离目标的波动最小。 成功实施六西格玛需要一种自上而下”的管理方式，它要求有管理者的支持，通 过一名全身心投入的过程领导者来推动整个运动。组织内任何员工的目标和计划应与 高层管理者所制定的业务目标相一致，例如，公司长期业务目标，如提高市场份额、 增加利润、确保长期生存能力都是以运作业务管理者的目标为基础的，如提高生产量、 消除返工的隐蔽工厂”、减少劳动力与物资成本。 传统的改进方案只注重改善输出阶段的缺陷，而六西格玛注重的是整个过程， 采用DMAIC （定义、测量、分析、改进、控制）方法消除产生缺陷的根源并减少波动, 以实现、优化、保持整个公司的运作和业务成果。DMAIC方法采用定性和定量两种类 型的工具。采用这种方法通常有以下几种情况当前的业务绩效与所期望的绩效存在 差距时；当问题根源还未被明确理解时；当解决方案还未确定或还未明朗时。 简而言之，DMAIC方法是一套非常严密的过程程序，通过仔细的数据收集和统计 分析来识别错误根源，然后寻求方法以消除引发问题的根源。 理解六西格玛 定义阶段是成功实施六西格玛项目的第一步，在这一阶段需回答下述问题 我们需要关注的是什么问题 目标是什么我们应何时达到这个目标 受到问题影响的客户是谁 对于手边处理事件的关键因素是什么（CTX） 所调查的过程是什么 测量阶段是验证问题生效或再次定义问题。它也是通过下述方法来寻找问题根源 的阶段 根据过程测量来确定问题的重点和范围 采用关键数据来识别主要因素或关键少数根原因 分析阶段是将所确定实际业务或运作中的问题转化为量化的、可统计的问题。通 过从六西格玛工具箱中运用合理的统计工具，我们可以 发现我们所不知道的 证明我们已经知道的 改进阶段的重点是发现引起问题的关键变量（输入）。然后寻求 制定能够表述问题根源并能实现目标的行动或解决方案 确定可行性方案 根据所制定的目标，以最低的成本或损失来评估这些解决方案 对问题所采取的行动和长期解决方案进行有效性测试 在控制阶段，所制定的测量方法是确保过程得到持续监控，以维持产品/服务质 量的一致性。 项目的所有者最终要进行财务计算，要追溯一段时期的财务收益，通常为12个 月。 实施MAIC 实现六西格玛全部潜能的关键是管理者的支持，他们要带领发动这场六西格玛运 动，并支持它在所有人中开展。冠军是整个项目和团队的倡导者和推动者。过程所有 者负责实施和维护所认可的解决方案。黑带主管则是咨询顾问，他从统计技术到变革 管理、过程设计战略等都为过程所有者和六西格玛团队提供专家咨询和帮助。 六西格玛所有活动的核心是黑带，他是执行六西格玛项目的全职人员。黑带相当 于项目的领导者，其团队成员由与该六西格玛项目有关的各职能部门的代表组成。我 们将六西格玛视为一种业务推进方法而非质量方案。六西格玛远远超出了传统意义上 的质量管理体系，它已成为了我们开展业务的方法。