项目监理组工作质量

如何提高驻外地项目监理组工作质量，开创公司声誉和品牌 随着国家建设的战略性转移和社会的蓬勃发展，各类基本建设项目在全国各 地迅速展开，作为建设行业中的一个必不可少的建设工程监理咨询行业，势必随 着建设项目在全国各地展开相应的监理工作业务。 公司制定的“立足上海、放眼全国”的战略决策是明智的、科学的。通过近 几年的实践，我公司已在全国各地、各主要城市设立了分公司。承接了不少的监 理咨询业务，使公司这几年的发展势头迅猛，不断的壮大和发展。公司在监理咨 询行业已实现上海第三、全国第七的骄人佳绩。 但是在整个向外发展过程仍存在许多需要及时关注和解决的问题。以确保公 司能继续稳固的发展和壮大。特别是驻外地项目监理组，由于公司在管理上存在 鞭长莫及的可能。据本人从2002年起对外地项目监理组的接触和了解，普遍存 在着以下不足。 1. 作为监理组负责人的总监或总监代表，责任心缺失、综合能力未能胜任 该岗位的工作，经验不足、内外协调不力、加上个别总监或总监代表私心杂念较 多，造成监理组内外部协调管理失控。工程管理资料混乱，导致建设单位、施工 单位对监理工作的不满。 2. 从公司事业部的管理上来看，确实存在着某种麻痹大意的情况。总觉得 外地相关政府职能机构的行业监管相对宽松，容易应付。或将相关责任推给监理 组承担。而纠缠于成本考量后在人员、专业配备上造成失调和不足。加上公司对 驻外监理组的监督检查不力，往往在形式上搞走过场。分公司、事业部检查时过 多地考量事业部的总体考评分值，而有意无意的隐藏掩盖一些问题等。 3. 相关监理人员在总体上存在技术上、专业知识上、沟通技巧、协调能力 上等不足。加上内部管理不力，个别人员借机进行“吃、拿、卡、要”。在总体 上造成一定的不良影响。 4. 监理组内部管理失控，总监或总监代表自身到位率不足。对工作责任心 不强，监理组内部往往工程质量证明资料缺失严重。 产生上述问题的原因据我个人的看法可归纳为以下几条 1. 公司或事业部在对项目监理组实际负责人的人选上把关不严，并在日常 管理中缺少监督机制。从公司对监理组的贯标检查、安全专项检查的内容和制度 上来看已经足以满足监理工作的要求，但在具体到外地项目组的检查往往是以各 种各样的理由来降低工作标准，造成检查走过场现象比较多。特别是在事业部内 部检查时过多考量事业部的相关考核指标而敷衍了事。造成管理上的失控或管理 真空现象。一旦受到地方政府相关监督职能机构监督时，一味寻找外部因素来进 行相关责任推卸，并未真正从内部管理、监督机制等根本性环节上去寻找存在缺 陷的真正原因，并提出预防性措施。 2. 作为项目组实际负责人的总监或总监代表，并未从理论上真正明确自身 的职责范围和责任区域。工作的积极性不高责任心不强。我接触到相关几个项目 总监给我的形象是无所事事、不知所为。对内对外均失去应有的协调管理能力。 对工程资料的收集管理不知怎样作为。加上在人格魅力上的缺陷、管理上的失控。 对项目组的工程质量控制资料管理较为混乱。这一点实际上也是最主要、最重要 的原因。一个项目组工作质量的好与坏，与一个实际负责人的工作能力、工作责 任心有着密不可分关系。一个监理组负责人的工作表现好与坏，直接关系到整个 监理组的监理工作质量的好与坏。 3. 项目总监或总监代表，工作责任心尚可。但存在管理经验、协调能力不 足。手下又无相应足够能力的助理帮助，导致管理失控。 4. 监理人员在专业知识、现场监控能力等方面明显不足。作为专业监理工 程师对施工顺序、流程不了解、对工序的关键节点不明确、对工作范围不明确， 工作中抓不住重点。协调时不注意方式、方法，往往在工作中处于被动的地位。 5. 缺少监督、教育、培训机制，上述原因理论上均可通过公司内部的监督、 教育、培训来进行有效改善。但是具体到驻外地项目监理组时，这方面的不足尤 其明显。在上海由于地方政府的管理力度较大，各类检查频繁。从公司到事业部 在监督管理上基本能落实到位。加上培训部常年各类培训，监理组也能自觉地加 强各方面的监控、管理。而驻外地项目组，一旦在外部监督不严、公司内部监督、 检查不到位时加上监理组实际负责人自身不努力，容易导致内部管理失控或混 乱。 6. 人员流动频繁，给外部造成不良影响，也给监理工作的连续性、衔接性 造成一定的影响。 针对上述存在的问题和相关的原因，如何进行有效的改善，使之符合创公司 品牌的要求。我们是否可以提出一些针对性的改善措施。以下作为一些个人想法 和意见提供给大家进行探讨。 1. 要明确我们对监理工作的要求是什么，这一点我们公司的贯标检查和安 全监理专项检查内容中已经相当明确。如果每个监理项目组都能达到如此要求， 那么我们的工作目标就基本能够实现。 新改版的监理组贯标文件检查表和安全监理专项检查表基本上已经将各岗 位监理人员职能、工作要求将予以明确，只要我们各岗位监理人员能以此要求去 认真执行落实就可以。 2. 如何利用内部监督管理、教育、培训机制，使每个项目监理组和监理人 员的行为模式化、规范化、标准化，像品牌连锁店那样创出公司独特的品牌。当 你接触到公司任何一个监理项目组，就能知道公司其他监理组的操作模式和工作 标准。每个专业、每个岗位都有相应规范、统一的工作标准和作业准则。这其实 就是我们监理工作的一种目标和理想状态。 3. 当我们有了工作目标后如何去确保实现这一目标呢。这就牵涉到管理上 的技术性问题首先是如何选择好一个项目总监或总监代表，这个岗位的工作至 关重要，它既是公司与监理人员之间的联系桥梁，也是公司在一个项目上的直接 代言人。他的工作好坏直接影响到项目组的工作好坏、和公司形象。但在实际操 作过程中，此岗位往往是相关监督机制落实不到位，项目监理工作好坏不影响其 相关的个人利益。建议将贯标检查评分表和安全监理专项检查评分表的内容与相 关监理人员的岗位和经济收入进行挂钩，以此促进方方面面为做好工作进行努力 而进行必要的调整。但作为管理层应做好相应的服务工作 4. 说到公司内部监督、检查时，同时要考量教育、培训机制的配合问题。 我们经常能接触到一些监理人员的专业水准和综合能力未能达到相关的工作岗 位标准，当然这也可能涉及到行业的一个普遍性现实，包括现有的部分注册监理 人员也普遍存在现场管理经验不足、协调能力较差、工作范围、内容界限不清等。 如何来通过培训来提高整体的监理工作水平呢。建议由公司负责对总监或总监代 表这个基层管理层进行相关方面的培训，并对参加培训人员对培训结果进行考 核，合格后再安排上岗。 5. 谈到项目团队内部协调和管理其实具体到每个人时性格、能力、个人的 经历、社会经验、工作方式、方法、专业知识、个人魅力等多方面因素无法千篇 一律。所有在满足相关工作标准前提下应允许因人而异、各显神通。 6. 由项目监理组总监负责项目监理组内部的相应监理人员的教育、培训工 作。让监理人员的工作好坏直接影响到其个人的经济和利益，同时也影响到监理 组相关负责人的经济利益。这种管理模式将可能从根本上、体制上增加各监理岗 位人员的责任心和荣誉感。但这种管理模式同时也需要公司、事业部将监理人员 的选用权下放到项目总监这个岗位，以增强其相