史玉柱自述十大管理心得

史玉柱自述我的1 0大管理心得 联想创始人柳传志近期推荐了史玉柱自述我的营销心得。他的推荐语是, 玉柱的自述有两个特点一是真情实感，毫无矫揉造作；二是一边打仗，一边总结 出来的。不是从商学院建来卖的。也就是说，玉柱是写菜谱的人，而不是只会按菜 谱做菜的厨子。玉柱这个厨子能写出这样好的菜谱，有两条很值得学习一是把事 情研究深、研究透，而不是浅尝辄止（这书里的内容已看出来了），二是打了败仗、 犯了错误，敢于脱裤子割尾巴，不怕丑。这才真能总结出东西来。 正如柳传志所说，史玉柱是“一边打仗一边总结出来的，不是从商学院是来卖 的”。本文从史玉柱自述我的营销心得中，总结出史玉柱企业管理的10大心 得，以飨读者。 1、一把手抓细节 战略上藐视敌人，战术上重视敌人。战术其实说的就是细节。 为什么一把手要抓细节呢 第一，细节太重要了，尤其是关键环节的细节。一把手抓细节，可以有效地减 少项目所承担的风险。第二，模范带头作用。如果一把手马大哈，下面的人也会和 你一样，那这个项目就完了。一把手要抓细节，能让细节为王落实到行动中来。 回顾我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰这20年里有三个时期我是抓 细节，自己亲自干的。 第一次是1989年，没钱没人，公司产品100的代码都是我自己写的，所有 的广告都是我自己写的，每个标点，每个字，每个设计都是我干的。 到1992年，公司已经有了十几个研发人员，公司的产品六成的代码还是我自 己写的。为了提高效率，凡是使用效率高的，重要的都加入统计，全部使用汇编来 写。这个阶段，我们公司从零到了几百人的规模。 1997年，我们公司失败了，我又放下了架子。每个广告文案全部我自己写， 管理手册全自己写。所有分公司直接向我汇报工作。全体员工没有经过我的脑白金 产品测试不能上岗。包括跑市场，70多个城市，跑终端，没有上万，但绝对不低于 5000,那时至少3年的时间就是抓细节。 第三次就是我接手巨人网络的时期。正因为我不懂网游，所以我才抓细节。我 每天待游戏里的十几个小时，就是在观察细节，虽然我不能解决，但我可以观察。 回顾这20多年的历史，也只有这三个时期是上升的，其他时期要么是平稳， 要么是小进步。 2、责任、权力、义务配套 我认为对干部的责任，他的权力，他的义务三者必须配套，少一个都不行。 我们过去有这种情况，有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益这 种现象。我们分公司的经理，开始的权力很大，后来觉得有问题，权力又限制得很 小。比如说今天晚上请人家吃饭，晚上得发个传真到总部批准，某种程度上和公司 的关系不是很顺，管理上仍有问题。 管理在有些地方要粗犷一些，主要是责权利的配套，有些细的地方不应该管理。 过去管理上面面俱到，没有重点，如果你看我们的管理制度，感觉还好。管理制度 就有一尺厚，每个方面都有，财务的管理、营销的管理、质量的管理等，十几大册, 每个册里面有分册，包括统计报表怎么做都有，很细，但是管理出现问题的时候， 你要抓矛盾的主要方面。 3、现款现货，防止烂账 巨人在高峰的时候，有3个亿的烂账，其中有2亿是因为管理不善而烂的，有 1亿是因为意外的。 为什么会烂因为我们货款是赊销的，所以在低谷的时候我们就制定，哪怕我 做得再小，我所有的产品现款现结，你不做就不做，但是我就是现款现结。开始很 难，大家都说做不到，但是咬咬牙撑过来了，最后也就做到了，所以现在和我们做 生意的公司全部都是现款现结。 当然我们也不欠别人的钱，所有的供应商的款，我们也给你现款现结，广告费 我们也跟你现款现结，就是我们也给你付出去，但是我们不欠别人的，别人也别欠 我的。 实际上这样一旦进入良性循环，大家知道你这个企业就是这个行为，想和我做 生意，就是这样的，慢慢被认可了，也就做到了。所以脑白金累计几十亿的销售额, 但是没有一分钱烂账。 4、赏罚分明，评十佳也评十差 我觉得我的公司有一个好处什么东西都放在桌面上。比如我们公司每年评先 进，只要评先进，我一定也评落后。 我们每年评“十佳”分公司，市一级的“十佳”分公司。只要有“十佳”就一定有“十 差”。十佳”上去领红旗、发表演讲，很得意，还发奖金。那个十差”，他也上去， 拿个黄旗，也要发表领黄旗感言，然后现场交一点罚款，10块钱。只要是这种文化, 大家也都习惯了。 比如我们搞销售的还有一个问题，叫“冲货”。我每年还要评十佳冲货“能手”， 他把货卖到其他地方去了。我就会给他一个黄旗，他是冲货能手这个能手”是 打引号的。这个“能手”冲货太多了，我就在经济上处罚他。 你冲了 100万的货到隔壁城市，我就把你100万的销量划过去，总部再罚你 100万，用这种方法。就是这样处罚完了之后还有人冒出来，后来我就用这种方式 每年评十佳冲货“能手，然后搞一个黄旗，而且规定，黄旗子必须挂在经理办公桌 背后的墙上。我们还要定期查，有没有摘下来，如果摘下来了，罚他款。这样，好 的和坏的搞对称，其实挺好的。 5、量化干部激励 对于企业的领导要有要求，如文化，企业文化的要求要高一些。越往下面，利 益机制越重要。 像我们公司越是到了促销终端，在销售旺季的时候，在全国各地我们有1万多 人在商场促销终端，对于这些人，你的要求就不能过高。那就是要他们卖一盒提成 分1块钱、2块钱，但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就开始有要求。 但是不管再高的领导，都要把个人的贡献与利益机制挂钩。 我们现在采用的就是固定工资很低，固定工资也就是同行业的平均水平或者还 要偏少一些，但是浮动的高。 我每多给你一点钱，从我总部的角度，从公司的角度来讲，我开心，为什么我 愿意多给你钱呢因为你作贡献了。实际上，我都是量化的。 6、充分授权 充分授权，这样呢，这个干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不 是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板， 如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。 我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我又不是说100 有把握的，我一般不会否决他。我只是觉得，我也没有把握100说会失败，最后 它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力 比起来不太合算。 我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。 7、艰苦奋斗 我们不排除会让我们的员工去发财，有钱是你家里的事，你家里买什么我们不 管，但是一旦进入到公司里面一定要艰苦，一定要奋斗。如果在公司里面把赋予的 生活那套东西带到公司里来，这个公司也会被影响到。 人一旦大手大脚就浮了，人不艰苦的话他的战斗力不够。解放战争时期，国民 党的国防指挥部有漂亮的大楼，共产党的却是山顶的房屋。一个企业即使效益再好, 艰苦奋斗还是要强调的，如果不强调这一条，这个企业的战斗力就会削弱。8、严 己宽人 中国人有这样的现象，往往自己作出的贡献看得一清二楚，怎么苦过来的，别 人做一件事他认为很简单，普遍存在这样的现象。这样的客观现象对别人的功劳不 屑一顾，对别人的失误看得很厉害，对自己的失误能够原谅。这样