Chapter6专业管理体系与专业化人才队伍打造

Chapter6专业管理体系与专业化人才队 伍打造 专业化管理体系打造 发展国内业务自主品牌建设可看作是奥马整个发展历 程的第二阶段和重大转折点。在这个过程中，我们意识到了 管理上的欠缺，这也是我们和AMT合作的主要原因。与AMT 的合作对我们国内营销的发展，起了一个很好的作用，契合 了我们当时的需求。当时，我们的对营销的管理完全是凭借 经验，在从经验型向管理型进行转变的过程中，我们的领导 队伍也进行了适当的调整，领导队伍的调整带来了思路的转 化，AMT被引入，帮助我们从野蛮生长向规范体系改进。 AMT强调的“战略要落地”的整体思路，对我们还是有 较大影响。无论是管理体系的建设、品牌体系的建设啊，还 是人的队伍的培养和整个IT,任何一块有短板，就会对整体 水平造成影响。未来我们要走一条管理体系改进的道路，快 速地通过信息化去壮大企业发展，目标就是要实现信息化的 全部打通。在现在这样一个时期，我们没有其他选择，只有 通过信息化让管理快速跟上。 专业化的人才队伍建设 招聘人才奥马在逐渐地壮大，对员工的需求量也随之 增长。我们在人才选拔的过程中，比较看重的是品德和能力。 这两个方面我们都很重视，不会存在只看重能力而忽略品德 或者是完全不重视能力的情况。首先，只有保证了员工的能 力，我们公司的发展才会有更好的基础。当然，品德的重要 性也不言而喻，尤其是一些拥有较大权力的职位，如果这个 员工的品德不好做出一些破坏公司利益的事情，那后果是很 严重的。 此外，我们在招聘过程中，还非常看重一点专业化， 即必须要懂冰箱。以销售经理这个职位打比方，我们就有硬 性的要求，他必须和冰箱打过交道，卖过冰箱且销售业绩很 好。这也来自于我们之前的一次经验教训，在建立了一个新 的冰箱工厂之后，我们聘用了一个不懂冰箱的人做负责人， 造成了较大的负面影响。因此，我们不会放心把权力交到一 个不懂得冰箱的人手里，这也是我们奥马强调专业精神的体 现。 培养人才上市之后，我们的人才培养机制也发生了很 大的变化。蔡总也认为，作为一家上市公司，对社会是要承 担起更大的责任的，对自己各方面的要求都应该提高。现在, 我们在人才培养上，主要还是靠公司本身进行自我培养。因 为我们也意识到，当企业发展到一定高度的时候，自我培养 才是王道。前期我们和AMT合作开展的三鹰人才培养体系， 取得很好的效果，现在我们就把这套经验进一步复制推广。 所以，你们刚刚过来的时候看到的很多年轻人听课的教室， 就是我们内部开办的主题培训班。我们在招聘之后，都会给 这些员工开展相应的培训，让他们更好地学习进步。 留住人才培养人才很重要，留住人才更加重要，这就 要求奥马要保持对人才的吸引力。对于创业初期的元老来 说，首先是我们大家的感情很好，其次就是合适的待遇。当 然，我们的队伍在壮大，我们也在不断地引入一些外面的人 才，那我们对他们的吸引力在什么地方呢首先是我们奥马 的包容性很好，对于各种各样的人才都乐于去打交道；其次 是我们的信任机制很好，如果对于后期加入的员工不信任不 放权，那么你们的交易成本就很高了，这也就要求我们在选 择人才的时候要谨慎，要做到“用人不疑，疑人不用”。最 后就是奥马对契约精神的重视，对于承诺给员工的福利与奖 金一定会落实到位，这也就让员工对公司有了更强的认同 感。 编者后记 奥马的企业文化是“专业、务实、创新、共赢。”在2 个多小时的采访中，我们从吴总身上深刻感受到了奥马人的 专业、专注精神和稳健务实的作风。因为专注所以专业，从 对冰箱业务的专注，到对品质的不懈追求，成就了奥马的发 展奇迹；而务实的企业作风，使企业发展的步伐稳健，为未 来的可持续发展打下扎实的基础。 很多人认为是上帝特别眷顾奥马，但事实上，“奥马奇 迹”的出现绝非偶然，奥马是一个根子里植入了 “专注精 神”的企业，无论是奥马的高层，还是奥马的员工，都在用 专业的水准、专注的精神为消费者打造者一台台高品质的冰 箱，并缔造着一个个“奥马奇迹”。