地铁施工阶段成本控制探讨

地铁施工阶段成本控制探讨 摘要成本控制历来是施工企业工程项目管理的工作重心，尤其是在地铁建设市场竞争愈演愈 烈的今天，更是关系到城轨公司的发展和生存。下面我结合当前施工的石家庄地铁项目，就地 铁工程项目经济成本管理存在的现状，与大家一起探讨如何实现地铁项目工程成本的有效控制， 请大家指正。 关键词地铁工程；成本；控制 一、工程概况 石家庄地铁项目部施工的地铁1号线03标，工程包括和平医院站、烈士陵园站、和平医院 站至烈士陵园站盾构区间和烈士陵园站至中山广场站区间。和平医院站至烈士陵园站盾构区间 左线长990.677米,右线长990.74；烈士陵园站至中山广场站区间左线长860.08米,右线长860.18 米。每个区间各设一个联络通道，隧道埋深10至17米，区间隧道采用盾构法施工，联络通道 米用矿山法施工。 二、当前地铁工程项目成本控制存在的问题 （一）成本管理意识不够强 成本管理是通过施工生产和实施过程来得以实现的。目前，项目部各级管理人员表面上看 来是职责清楚、分工明确，但实际上综合素质得不到全面发挥。即搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞计划的只负责生产进度计划和计价结算工作，搞材料 的只负责材料的采购及进场点验，别的什么事情就没有干了。工程项目的成本控制工作本来需 要靠大家共同参与、共同来管理的，而目前项目部里面，关心的人则只有包括项目经理在内的 少数几个班子成员而己。 （二）项目管理人员忽视“不可预见成本”的管理与控制 现今，我国许多的地铁施工普遍存在经济观念不强的情况，往往忽略了成本管理这个板块。 一些领导觉得地铁工程的施工质量才是关键，而成本只要平时注意点就可以控制，但是工程项 目的成本是不可预见的成本，如果没有专人负责管理，是不能够加以控制的，很可能会发生工 程材料浪费，甚至失窃的情况。 （三）机械设备成本控制不力，间接费用超支严重 随着我国科技的不断发展，许多高新技术都被运用到了工程的施工当中，由于机械设备可 以有效的缩短施工时间，提高施工的质量。因此，机械设备在地铁工程项目当中也得到了广泛 的应用，但是由于地铁施工存在一定的独特性，使得地铁施工中的设备在花了大量资金采购以 后，只能运用在此工程中，一旦工程完工或者变更设计，都会使机械设备失去使用的价值，从 而造成浪费。除此之外，由于一些施工的操作人员由于技术素质较低，在施工中没有按照设备 的操作程序进行施工，并且对设备的保养不到位，都造成了设备的寿命缩短，使得成本增加， 费用超支严重。 （四）人工成本过高 由于地铁工程项目和其他的建筑施工存在不同，地铁为了能够保证乘客的行车安全，有时 候不得不在特定的时间点进行施工，这就造成了施工的进度受到一定的影响，出现施工进度缓 慢和窝工的情况。除此之外，由于一些地铁工程项目的施工人员短缺，只能从外面聘请民工来 进行施工，但是有些民工并没有做过地铁工程，就必须对他们进行相应的培训，从而加大了工 程的支出，使得人工成本较高。 三、提高地铁项目成本控制的对策 （一）做好工程项目成本测算和赢亏分析工作 1、分析投标预算单价。地铁工程项目中标后，项目部要对整个项目的投标单价和预算进行分析, 要搞清楚投标时的整体降点多少和不平衡报价时不平衡调整处。 2、测算实际预算单价。项目进场后，项目经理要组织项目总工、合约部和工程部等重要人员对 整个工程项目所在地仔细进行踏勘，了解当地的实行情况，按工程项目根据现场实际情况进行 单价分析。 3、分析项目赢亏。将实际预算单价与投标预算单价进行比较，搞清楚整个工程项目的赢亏的地 方。测算整个工程项目的各项管理费用；根据施工组织设计时间安排测算机械使用时间和使用 费用；测算工程所需的材料费用，并根据以往的工程项目经验及目前的市场趋势推算业主的材 料补差；测算工程项目的风险包干费和安全措施费的使用和对业主计价情况，从而推算整个工 程项目的赢利情况，确定项目的最终赢利目标。 4、根据实际预算单价，调整、确定发包单价。各工程项目实际预算单价测算完成后，项目部应 在适当时间就各工程项目对协力队伍进行招标，选择协力队伍的投标单价与实际预算单价最近 的协力队伍中标。如果各协力队伍的投标单价均高于或低于实际预算单价，则需要对实际预算 单价进行检查，调整后确定发包单价。要尽量避免发包单价高于投标预算单价，从而保证项目 获得效益。 （-）提升管理人员素质和培养管理人员关心成本控制意识 项目效益需要靠大家共同创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却 不经济的方案施工，必然会增大工程项目成本；如果搞材料的只从材料质量角度出发，采购了 优质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本还是降不下来。因此我们项目部要对 管理人员进行全面培训和教育，提升管理人员素质和培养管理人员关心成本控制意识，充分发 挥管理人员的主观能动性来进行成本控制，项目部要全员参与，共同进行成本控制，同时我们 要达到“算得出来，也能干得出来”的成本控制水平，以至最终实现成本控制目标。例如施工组 织设计是指导施工的主要依据，施工中应充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施 组中技术方案进行技术论证和优化，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对施工项目 确定合理的施工程序、施工方法，做出最优的施工进度安排，合理配置资源，制定节约和综合 利用资源的目标与措施，在确保质量、安全情况下使施工过程具有科学性和顺利进行，从而提 高项目的经济效益。 （三）全力帮助协力队伍施工，实现协力队伍在项目部发包单价下赚钱 协力队伍进场之初，项目部应对他们进行全方位进行安全、质量培训，帮助他们尽快地掌 握施工技能。项目部要召开生产会，将各方面的资源安排到位，同时下达施工计划，督促协力 队伍人员进场并培训。协力队伍第一个结构工程的施工，项目部要严抓施工过程质量、安全控 制关，建立首建制评估制度，进行施工总结，将施工总结进行推广。协力队伍有困难时，项目 部有立即有人着手帮助解决，技术员要在现场随时为协力队伍服务。项目部要想方设法充分调 动协力队伍的施工积极性，同时配足机械设备和材料等资源，合理有序地组织项目生产，同时 创造良好的外部环境，让协力队伍感到施工很顺利很快，并且还能够流水作业不窝工，在项目 部发包单价下能够赚到钱。 总体言之，就是项目部要全力帮助协力队伍施工，通过采用一些激励手段鼓足他们的干劲， 让他们在项目部现有的发包单价下能够赚到钱，尝到甜头后的协力队伍才有干劲，才会主动干 活、抢着干活，这样项目部施工速度才快，项目部进度快了，就会减少管理费用和机械费用， 节省了施工成本。 （四）施工过程狠抓成本控制 地铁项目成本控制主要体现在人工、材料、机械等方面的控制管理，人工、材料、机械 等成本控制具体如下 1、人工费控制 项目部本身管理人员的人工费相对固定，数目也较小，项目部的人工费的大头来源于协力 队伍的人工费，也就是通常讲的劳务分包费。现在的大部分项目部的分包结算也在合同里做了 “一次包死，不做调整”的规定，但是合同的执行仍然受工作量范围的限制，超出部分仍将进行 预算调整。另外零星用工的存在，受很