现代设计企业管理模式考察报告

现代设计企业管理模式考察报告 摘要分析了海尔作为世界一流跨国公司的设计思想，通过对海尔企业战略的 研究，并对其不足做了说明，提出设计管理的概念，进而实现企业中设计与管理 的结合，并最终为促进企业效益与环境文化作出贡献。 关键词海尔 设计 管理 1 弓I言 无论我们生活在哪个半球，我们都生活在变迁的时代。我们从地域的限制走 向全球化的导向，从可预见的用户行为走向不可预见的消费者行为，从完全实质 的甚至是笨重的产品，向小型的袖珍信息产品转化。工业设计已成为设计现代生 活的工具，它更需要高效的策划及合理的管理。设计管理正是现代设计中急需研 究的主题，它在设计中的引入，不仅从宏观上，更从微观上促进企业高殖的增长 及企业文化的升值。 2 1）海尔设计思想 每次经过电气化卖场，总是可以看到可爱的海尔标志，从我知道洗衣机这个 电气化产品，我便开始知道海尔，知道他从一个小企业发展到了如今的跨国企业, 他是如何赢得市场的又是怎样引领前卫设计的呢 海尔的设计表面上看是设计产品，本质上是设计市场，通过设计产品来设计 市场找到产品的差异化卖点，在设计产品的时候就设计出一个价、利、量的定单， 这就是海尔设计定单的思路。海尔目前在全球各地的利用当地化的网络，建立当 地化的设计团队，真正了解用户需求，为消费者提供能满足差异化需求的产品， 这就是海尔当地化设计战略的体现。 “人单合一 ”的设计文化培养自主创新设计团队及国际竞争力的本土设计 师。 如何才能设计一种新的需求和竞争力，海尔的做法就是培养自主创新设计团 队及国际竞争力的本土设计师。自主创新的设计团队，并不是只有设计人员，还 包含信息人员、企划人员、市场人员、生产人员、开发人员、工艺人员、采购人 员等产品各环节的人员形成一个以开发有竞争力产品为目标的无边界设计团队， 培养具有国际竞争力的本土设计师。 2）海尔设计管理的缺陷 1设计与设计管理并未被重视 我们可以认为，在海尔集团已经具备了对“设计力”的承认，但是对“管理 设计力”的认识却远远不够。或者说，在海尔集团，尚没有科学的设计管理。现 有的设计管理的实践，实际上是建立在传统的设计公司管理理念基础上的操作， 离真正的设计管理还有很大的距离。 2海尔的设计缺少信念 笔者有过和海尔的设计师一起对海尔产品进行调查的亲身体验，同时也十分 注意收集海尔集团的产品图样。横向比对，我发现海尔的产品缺乏统一的形态语 言。纵向比对，同类产品，同系列产品之间缺少关联。造成这样的原因主要就是 设计信念的缺失。首先是对设计的认识，包括为什么设计，设计的原则模糊不清。 其次是关于“好设计”的界定没有一个明确而清晰的标准。这种标准不是那些形 而上空话，而是来自企业的上层和设计师的共同认同的一种设计信仰。这种信仰， 信念是一种价值观的体现，企业只有坚持自己的信念，才可能设计出几十年“一 贯”的产品。不论受时代，环境，材料等因素影响以至设计有多大的变化，这种 变化仍控制在消费者对该产品的整体认知范围之内。 3设计文化的缺失 优秀的设计来自对文化Culture的采刻理解。解读意大利设计，日本设计, 德国设计，无不体现出对背景文化的独特诠释。意大利设计的雅致植根于深厚的 传统手工业之中，同时也源于对设计保有的尊重；日本设计的细致则来自对国家 资源的思考和对“小”的崇尚；而悠久的设计传统和日尔曼民族独有的严谨造就 了今天德国设计的精致。在中国，作为家电业巨头的海尔本应该像意大利的 ALESSL日本的SONY,德国的SIMENSE 一样承担起彰显民族气质重任，但 是我们看得的却是“为形赋形”的毫无文化感可言的“冰冷的”设计。在海尔的 产品线上，笔者能时时感受到一种矛盾的心理。一方面是力图显得与众不同的海 尔，一个是害怕与众不同的海尔。与众不同的想法来自于对市场的理解，因为品 牌的确立要求“不一样”。担心产品淹没于惊人相似的众多的产品之中。但同时， 海尔却无法真正超越文化的门槛，足够自信的做出“不一样”的设计。原因都在 于设计文化的缺失。正因为如此，海尔无法“独立特行”，设计在海尔充其量担 当了类似ALESSI所说的那种“工具”、“调味品”的角色，而不是“领导者”。 还因为如此，海尔无法获得上述类似意大利、日本和德国的那些“恒久的设计品 质。 由此我们可以看出，设计与设计管理有机的结合能让企业对资源有效的调 用，我们要让一切服务于设计相连。在每一个项目，都会将管理者带入合适的商 业环境，并使他们对与设计相连的服务现状作出认识和评价，然后设计部门根据 他们的结果共同探索可行的设计方案，从而将项目成功的导入设计渠道。 暑假我在一家设计公司实习，他们设计管理模式比较合理，公司每次接到案子也 是一层一层往下传达，但是还是存在一些问题，有时会为了作图加夜班，有时会 很闲。下面我们就谈谈设计管理的一些知识。 3设计管理的定义 3.1设计管理的提出 设计管理Desig n Manag ement简称DM。随着设计的不断发展，它对于企 业的作用也逐渐增大。设计已成为增加企业生产力，使商品具有独创特性的战略 手段并发挥其功能，也就是说，设计开始在经营活动中直接发挥作用，设计管理 正是使设计有效地发挥这种作用的法。今天，设计管理已不仅停留在企业自身的 管理，如组织、人事、经费、设计方法、程序、评价等的管理，而且更重要的是 从企业的总体观念出发，使设计在构筑企业战略和企业文化、新产品开发和新的 生活价值的创造性方面做出贡献。 3.2设计管理的定义 20世纪70年代，伦敦商学院的管理研究人员提出了设计管理的概念，经 过30年的实践演化，越来越受到普遍的重视。我国设计界及许多企业也开始重 视设计管理的探讨，运用到设计过程中。而对设计管理概念的界定从不同角度有 不同的认识，归纳起来，可以对设计管理作这样的概括认识设计管理是企业发 展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象与技术的高度统一的载体；设计管理 是一个研究领域，它把设计管理作为一个管理的战略工具，研究管理者、设计师和 专家的知识结构，用以实现组织目标并创造有生命力的产品；设计管理旨在有组 织地联合创造性及合理性去完成组织战略，并最终为促进环境文化做出贡献。 因此，“设计管理是项目经理为了实现共同目标，对现有的可以利用的设计资 源进行有效的调用，引导企业整体文化形象的多维的管理程序。” 4设计管理模式 4.1设计管理的资源结构 设计与企业管理的结合是设计发展的必然趋势,另一方面随着企业设计工作 的日益系统化和复杂化，设计活动本身也需要进行系统的管理。获得好的工业设 计不仅是一项设计工作，同时也是一项管理工作。在设计过程中，设计管理者的 专业技能当然是重要的，但在企业内部进行设计管理的技能同样重要，通过有效 的管理，保证企业设计资源充分发挥效益并与企业的目标相一致。 图1设计管理资源架构 在设计管理的资源架构图（图1）中可以看到，设计管理者处于设计管理的 核心位置，我们可以理解为内部核心资源。在设计师的四周排布的是设计、客户、 文化和市场，代表设计管理的外围资源。设计管理实际上就是以设计师为核心并 协调其与设计、客户、文化和市场关系的行为系统。但