在转型创新中如何做好员工人际冲突管理

在转型创新中如何做好员工人际冲突管理 创新是我国电信运营企业尤其是固网通信运营企业走出当前逆境的唯一出路。中国网通自成立以来，始终致力于走出一条以创新为主要内涵的发展道路。最终目标就是把中国网通建设成为全面协调可持续发展的世界一流的宽带通信和多媒体服务供应商。为此企业要加大转型创新的步伐。企业的创新转型，不仅仅是技术的转型、产品的转型、服务的转型，更是管理理念的创新、管理方式的转型。 在管理工作中，对员工之间人际冲突的管理是重要企业探讨的重点课题之一，人际冲突问题几乎存在于人与人的一切关系之中。处理冲突的实力毫无疑问是管理者须要驾驭的最主要的技能。人们的传统观念普遍认为冲突是有害无益的，它不利于组织正常活动的进行，只能起到破坏的作用，因此要实行措施加以避开，但是近些年来，这种观念有了很大程度的变更，冲突并不肯定会导致不幸，而有些冲突可能成为有利于组织工作的主动动力，良性的冲突会增加人们互动的机会，是供应统一相识的前提，使内在冲突外显，为组织消退内部不平衡，协调人际关系奠定基础，从而成为组织中的主动动力，而且其中一些冲突对于组织的有效运作是肯定必要的。 一、 人际冲突的基本内涵与起因 所谓人际冲突泛指人与人之间的冲突。相互依靠的两方或两方以上之间的公开的争斗，他们发觉彼此的目标不一，他们之间的关系回报不大，或者在实现目标时受到对方的干扰。总之，当人们发觉彼此的行为与各自利益相左，而无法取得回报时，他们之间就出现了冲突。 尽管对人际冲突有着不同的说法，但是存在着共同之处。首先，冲突必需是双方都感知的。其次，人际冲突有肯定程度的相互作用。最终，人际冲突是一个过程。 1、“寻衅-认可”学说。假如一个人受到意料之外的惩处或没有获得意料之中的回报，就有可能发生冲突。我们预料中的事情但未能实现，我们就会愤怒，就极可能实行寻衅行为。寻衅行为的后果越有价值，在将来就越有可能实行寻衅行为。 2、“公允安排”学说。人们总是将其自身的利益与他人的利益相比较，那些与我们大致相仿的人的收益也应与我们相近。一旦公开安排的原则被打破就出现了不利于我们的状况，我们就会愤怒，可以设想，我们会实行行动使公开安排得以复原。 3、“利益最大化”学说。人们的动机是要用最小的代价获得最大的回报，所以人人都试图在关系中占有有利的地位。假如一方在关系中少受关系的约束，那么他就在这一关系中占有优势；在某一关系中投入大量精力或负有大量义务的一方通常不能建立其他的关系而处于劣势，并不得不满意优势一方的种种需求，假如劣势一方不情愿这样的支配，优势一便利不再供应服务，从而劣势一方一无全部，上面所描述的是权势。权势的不平衡本身并不构成冲突，各社会群体对公允交换均形成自己的一套准则，只有当有权势的一方破坏了这样的准则，才有可能发生人际冲突。自不待言，权势的差异会增加冲突的可能性。 4、“资源说”冲突有两个主要的缘由。第一，在某一固定的资源供需双方中，当一方拒绝赐予另一方资源，从而造成资源的短缺，这时就会发生冲突。其次个缘由是资源的交换在人际传播的过程中发生了误会。资源的交换经常是通过人际传播的途径进行的。而且，也可以通过人际传播来表示某一资源的含义，当双方交换的资源产生误会时便发生了冲突。 企业内部由于员工个体差异，每个人的内在素养与处事风格不相同，而导致在工作过程上，产生一些磨擦，这也是企业人际冲突产生的缘由。 二、 企业人际冲突的利用 1、 合理保持冲突水平，保证企业健康发展 现代企业管理者必需对冲突有正确的相识，正视冲突的存在，合理保持冲突水平。冲突有多种，从冲突的性质来分可分为建设性冲突和破坏性冲突，二者的分界并不非常清楚明确，没有一种冲突水平对全部条件合适或都不合适。某种类型、在某种水平上的冲突可能会促进一个部门的某一种行为为达到目标而健康、主动的工作，但对于另外的部门或同一部门的不同时期，则可能是功能失调的冲突。作为现代企业管理者，对冲突性质进行全面细致的分析，了解冲突发生的根源，把冲突保持在适当的水平，是至关重要的，冲突水平过高，会导致混乱；冲突水平过低，则可能导致停滞。因而，当冲突成为破坏力气时要降低冲突水平，要缓和并解决破坏性冲突；建设性冲突过小时，应设法引导和增加，以使群体始终保持和谐、活泼的状态。 管理者既要洞察到冲突发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避开破坏性冲突的发生，主动引导和发展建设性冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方向转化。 2、 科学分析冲突缘由，着力抓好主要冲突 冲突产生的缘由多种多样，但总体可分为三类沟通差异、结构差异和人格差异。沟通差异主要是由于误会，沟通不畅，语义困难造成的，不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统以及其它类似因素造成各种冲突。 组织中存在水平和垂直方向的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变更、绩效标准和资源安排上看法不一样，这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成，而是植根于组织结构本身。 冲突也可以由个体的特征和价值观而引发，背景、教化、经验、培训等因素塑造了每个人详细而独特的特性特点和价值观，这些人格上的差异也会导致冲突。 在当前，新的经济大环境导致思想观念上的认知差异，主动向上要求变革的情怀与传统做法的差异等，导致碰撞，产生冲突。 管理者不行能解决好每一个冲突，并且一些冲突根本不值得花费时间和精力去解决，有些冲突则在你的影响力之外而难以处理。管理者应在自己管辖范围内，有重点地解决问题，应集中处理那些功能正常的建设性冲突，一般有回避、迁就、强制、妥协和合作等方法，每一种方法都有其特长和弱点，高技能的管理者应具备敏锐的洞察力和分析推断实力，应了解哪种方法能够处理什么问题，以及在何时运用效果最好。 3、 适时适度激发冲突，保持企业营活力 冲突管理一方面须要对可能发生的破坏性冲突主动处理并尽可能淡化，而另一方面，也是最须要管理者正视的一面，即要求管理者适时适度，激发冲突，在一些状况下增加冲突是具有建设性的，一旦员工都保持缄默，少说少做，一团和气，企业失去活力，公司的利益将大受影响。激发建设性冲突的首要一步是，要向下属传递这样的信息，冲突有其合法地位，严峻的不是冲突本身，而是破坏性冲突的结果，并以自己的行动加以支持，应当对那些敢于向现状挑战，倡议革新观念，提出不同看法和进行独特思索的个体赐予大力嘉奖，如晋升、加薪或实行其它强化手段，激发竞争、优胜、取得平衡的工作动机，激昂创新精神，发挥创建力。也可采纳外力，如通过从外界聘请或内部调动的方式引进背景、价值观、看法或管理风格与当前群体成员不相同的个体，以增加新见解，例如一些企业聘用独立董事的做法应是激发冲突的应用之一。 此外还可以采纳有意透露的方法激发冲突，现今采纳干部任用公示的方法当属此列，将所要实行的措施，任用的员工等通过肯定的渠道提前透露出来，引起关注，激发思索，反馈信息，这种方法进退两宜，不合适时，易于逃脱。 三、企业人际冲突的管理 传统的人际冲突的管理，没有特地的管理部门或结构。只是哪个部门出现的冲突，就由哪个部门内部解决，或者让最高经理来解决冲突，这样人际问题就成为经理们日常事务的一大困扰。总之，传统的人际管理模式存在着很