当代管理者面临的挑战

当今的管理者面临如下四个挑战 一、挑战性的横向领导 领导其他部门与自己同等级别的人员，影响组织外部的利益相关者，就是水平或者横向的领导行为。 随着组织的日益灵活，领导者解决这一困难愈发具有挑战性。当一个部门的领导负责一个紧急项目时，他必须取得其他部门的合作，任何部门的消极配合都可能会导致项目的搁浅。横向领导对组织效能越来越重要，特别是在规模巨大的组织中。组织中的领导必须有能力协调与外部的关系，而这些利益相关者，远远不在组织内部领导者的权力之内，但他们的合作行为却非常重要。 案例 例如日本的精益生产， 家乐福的天天低价，无不与企业的外部合作休戚有关。 组织规模越大，拓展的外部空间就越大，组织行为和外部环境的相互依赖程度就越深，也就越有必要展开有效的横向领导。 要有效的实施横向领导行为， 可以从以下三个方面来进行。首先，必须清楚需要理顺哪些横向关系。横向关系最大的特点是不稳定性和复杂性，大多数项目结构比较模糊，常常没有行动的具体边界， 项目进行阶段不同， 要领导的对象也不同。从理论上说任何项目都需要任何人的合作。这是横向领导面对内容摘要在激烈的市场竞争中，组织变革已成为常态。企业管理者必须面对四个挑战，即要能够有效的展开横向领导，激励多元化的下属并获得其信任，管理上级并与其建立良好的工作关系，以及在组织变革后重新构建已经破碎的组织文化。 关键词横向领导 驾驭下属 管理上级 引领文化的真正挑战。 有时，这种横向领导还会延伸到组织的外部， 如领导必须面对银行家、政府、客户、供应商等。组织内外的关系构成了横向工作关系网络，领导者应能够识别出其中的关键点。胜任的领导者对组织中人事关系极为敏感，对组织外部的资源也心知肚明，这是有效实施横向领导的关键方面。其次，领导者要分析谁可能合作，谁会给予抵制。 领导对象来自不同的部门， 甚至是组织之外，他们的价值观和工作方式迥然不同。如销售部、生产部和营销之间的矛盾司空见惯；银行家、股东和供应商之间利益根本不同。领导者必须认真分析他们的利益所在，以及他们合作或抵制的潜在原因。 对合作和抵制的程度进行分级，使用合适的策略逐一攻克。 在变革的时代，能够有力影响横向关系中的人物，就是强有力的领导者。最后， 制定出致人而不致于人的策略。领导必须善于造势，用有利的信息、知识、工作履历和个人品质等各种权力要素，来增强影响力。比如，对那些不愿合作的外部人员，可以通过他所尊重的朋友或者客户来影响他，也可以用会议中精心挑选的参加者来施予压力，这都是以迂为直的方式。有很多身处领导岗位的人，其实最多算是一个执行规则的管理者，他们不善于在变革的环境中去影响人。领导者必须善于使用权力和影响力来进行横向领导。 然而， 领导力终有它的边界。当领导力在横向领导中受到挑战时， 组织变革便会提上日程， 如实行独立自主的事业部制。而对于外部横向领导面临的挑战，则需要从公司的战略上进行解决。 二、难以驾驭的下属 领导力不仅是一系列个人的特点和能力，还是长期存在于组织中的全体人员的综合能力。下属员工与领导的合作构成了领导力的基础。因此，给下属指明行动方向，鼓舞他们的斗志，是领导力有效的根本保证。 然而，在当今组织不断变革和社会不断发展的语境下，有效领导下属的难度就增加了。如何激励自己的下属很多理论家都认为用金钱购买下属对组织的服务，会严重腐蚀下属对工作的认同，因为员工很可能发自内心的喜欢工作，而领导的贿赂行为降低了其内在动机。这些理论家主张用晋升、 口头表扬和成长机会等来促动下属，顾名思义，就是满足其高层次需要。然而，在每个年度的考核时，高层领导却在经济报酬有不同程度的奖励。领导应用适度的物质激励员工， 领导无需为此畏首畏尾。 然而问题在于用金钱激励下属，但如何让下属更多的为组织奉献其劳动具体来说，即在一定的工资水平上， 如何提高生产率，从而降低人力成本。泰勒清楚地讲明了这一点，在科学管理下，员工的工资提高了30， 而企业的生产率却提高了 100。 因此，在绝大多数情况下，灵活公平地使用物质手段来激励员工，是正确的，关键是如何提高其工作效率。提高工资，降低劳动力成本，是并行不悖的。人即有理性的算计也有感性的追逐，然而，没有了理性，感性便是不受控制的。因此，以金钱为主的激励与约束方式无可厚非。 激励的方式和过程一定要是适当， 如业绩考核是否合理，奖励是否严格以绩效为基础。公平地对待员工，获得员工的信任和忠诚， 越来越难。 无论是精简规模、 企业再造还是业务外包，越来越多的事实表明，员工面向失业和待遇缩水的危险大大增加了，甚至是中层管理者的地位也岌岌可危。这极大的伤害了员工对组织的信任和忠诚。以前，员工为自己领导的动人演说和鼓舞所激励， 他们对待工作兢兢业业，对领导分配给自己的任务全力以赴并出色完成，但当组织变革时，他们面对的是鲜明而伤心的对比自己下岗没有了收入，领导升迁并大获利市。残酷现实教育了员工。管理学家艾伦肯尼迪指出 “企业变革的第一受害者便是信任冷嘲热讽和敌意变成了许多公司的核心意识形态，管理层失去了基本的信任”。 下属对领导信任的减少和猜疑甚至敌意的增加，严重削弱了领导者的领导力。重新获取员工对组织的忠诚和对领导的信任，是当代企业领导必须面对的难题。变革是必须的，让一部分人下岗是无奈之举。但，公平和公正的变革是产生信任和忠诚的关键，无论是对下岗者还是变革的幸存者。通过透明的程序推动变革、管理变革，让领导和下属一起分担变革的负面效应，是尽量保护信任和忠诚的必要举措。 三、有效管理自己的上司 组织运转必以领导核心为枢纽，没有团结一致，相互理解支持的领导队伍，组织必定分崩离析。在一定的责权利范围之内，上级领导必须有条件有策略的授权，而下级领导也必须以可信任的和积极的方式，来影响自己的上级。有效的领导需要得到上司的支持和理解。然而，很多领导人忽略了自己的上司，他们只把自己的上级视作控制者和绩效评定者。领导力永远意味着下级的服从和上级的支持与理解，尤其在变革时代。当领导者深获上级的重视和信任的时候，他便会同时拥有下级和与其平级的领导者的尊重和信任，这是领导力的来源。有效的影响自己的上级，以建立良好的上下级关系，是成功进行领导的必备条件。使用以下策略，对这一点大有裨益。 （1）首先，了解上司的工作目标。 很多领导可以轻松的领导下属、有效地管理产品、市场、技术等，然而，他们对自己上司的了解却很肤浅，甚至不知道上级的工作目标，简单地抱着把工作做好的态度，却不知道为什么要把工作做好。一般而言，上级的目光要比下级的目光放得远，看得宽，因此，下级不能对上级的工作目标视而不见，更不能论主观臆断。下级必须从各方面搜集信息，包括与上级进行交谈，来深刻把握上级的工作目标，以此指导自己的工作。 （2）其次，要了解上级的工作风格。 每个人的工作风格各异， 如决策的风险把握、 关心人与关心生产的倾向等，下级有责任了解这些方面以便更好的配合上级的工作，特别是更换上级以后。阅读型上司喜欢看下级的书面报告，听众型上司喜欢和下属面对面交流；有些上司喜欢亲自参与决策和解决问题，下属就有必要及时向他们汇报工作；有些上司喜欢授权，则下属要