现代企业如何有效推行绩效管理(2)

现代企业如何有效推行绩效办理 美世高级参谋尹大超 目 录 n 什么是绩效办理 n 为什么应用绩效办理 n 绩效定义 n 设计原那么 n 绩效办理流程 n 绩效办理中的职责 n 平衡积分卡及平衡积分卡流程 n 如何设定目标 n 目标分解东西 n 如何进行绩效反响 n 如何进行绩效面谈 n 如何防止绩效查核的成见 n 如何办理绩效不好的员工 n 名词解释 n 什么是绩效办理 绩效办理简单说来是监督和开展员工的过程；同时，绩效办理的成果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效办理也是办理员工奉献的方法。 更为重要的是，绩效办理应该是一种战略办理的东西，通过绩效办理，公司可以将员工的奉献和公司优先开展挨次结合起来，鼓励员工参与对本身和公司绩效的办理，成立公司的绩效责任。 绩效办理与绩效查核的差别可以用以下列图暗示 绩效查核 绩效办理 责任人 办理人员 办理人员和员工 设计重点 与薪酬奖金结合 与业务方案结合 设计的目的 总结绩效，形成陈述 个人开展与价值驱动 评估者 上级 上级、下级和其他 沟通 单向 双向 从上图可以看出，绩效办理越来越多地被应用成一种办理员工和公司绩效的战略性的整合东西。事实上，绩效办理在人力资源办理体系中出于非常重要的地位，对人力资源办理的许多功能提供撑持或输入，如 薪酬办理 培训需求阐发与培训实施 职位阐发与职位设计 沟通 n 为什么应用绩效办理 现代企业试图通过在公司应用绩效办理体系，将公司的战略目标、各部分的工作目标与员工的日常工作结合起来，将公司的优先与员工的优先结合起来，鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身开展，建设公司的高绩效文化。 公司试图通过绩效办理系统将以下内容结合起来 员工的绩效 员工的开展 员工的奖励 现代企业的绩效办理系统将使员工更多地参与自我办理，提高办理本身绩效的责任。员工可以通过绩效办理系统了解公司和上级对本身的绩效要求，了解本身的工作方案与公司的工作方案、本身的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系；员工也可以通过绩效方案的设定和上级对本身的绩效评估了解本身的开展需要，从而提高本身的能力，同时，公司的绩效办理系统是与员工本身的薪酬结合在一起的。 对办理人员来说，绩效办理可以帮忙他们确认员工的日常工作与公司/部分的目标一致，同时为他们办理员工的绩效提供了标的目的。 n 在现代企业绩效的定义 在现代企业，绩效被定义成为基于事先设定的目标的成果完成情况，和绩效的其他因素，即员工的整体绩效。意思是说，员工事先会有一个绩效目标，而员工的绩效成果是指与绩效目标比拟，员工在绩效查核周期后对目标的完成情况。 员工在年终的绩效查核的成果会通过某种方式转化成为员工的整体绩效。 n 绩效办理方案设计的原那么 绩效办理设计原那么是指导绩效办理流程与目标设定的指导原那么，是整个公司绩效办理哲学的具体表达。在现代企业中，以下四个原那么得到了应用 客不雅性在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客不雅的衡量尺度去衡量员工绩效。 透明性在绩效办理的过程中，要求员工参与目标设定和步履方案的设定过程，参与本身的绩效面谈，作到员工了解本身的绩效目标与绩效方案，以及本身的上级是如何评估本身的绩效。 平衡性在选择指标的过程中，采用平衡积分卡的东西，作到持久性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡。 简单性在可能的情况下，在不牺牲以上原那么的情况下，尽量作到简单、易于操作。 在设计绩效评估体系和绩效办理的周期时，以上四个原那么作为指导性原那么，为系统设计提供了标的目的。 n 绩效办理的流程 绩效办理是一个持续的、不间断的办理过程，而不仅仅是对绩效成果的查核。绩效办理的关键之一在于将办理的思路与理念贯穿于整个绩效办理的过程中。 现代企业的绩效办理流程如下绩效方案、绩效反响、绩效考评、绩效奖励。四个阶段构成一个完整的绩效办理周期。在不同的阶段，办理人员和员工有各自的职责。 第一阶段 -- 绩效方案 原那么上，公司所有员工都要求设定周期性的绩效开展方案。 目标设定是什么 办理人员和他们的部属进行周期性的绩效方案或目标设定工作 步调 办理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效方案或目标设定的时间. 员工和他们的经理共同制定一个员工鄙人一个查核周期的工作方案 经理和员工应该共同讨论并双方同意对员工的培训和开展需求以及监督的安排 办理人员和员工在员工的工作方案上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。 第二阶段 – 绩效反响 什么是绩效反响 经理或办理人员就员工的工作进展提供持续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反响，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展 步调 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行 正式的辅导应该发生在办理人员和员工之间，而且以布局性的培训的方式进行。 这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的常识、技能或态度。 非正式的辅导同正式的辅导有不异的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个布局化的环境中。 第三阶段绩效评估 什么是绩效评估 当办理人员和员工需要讨论员工比照于工作成就和职位要求时，该员工的业绩和能力时，一个正式的绩效评估应该在经理与办理人员进行。 步调 办理人员周期性地审核员工的工作方案，确定该员工在何种程度上达到工作目标 办理人员和员工共同评估该员工现有的能力，而且确定该员工在查核周期内各种评估要素的成果与成就 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回忆和未来的查核周期内的工作目标 办理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反响 评估面谈应该为员工缔造一个时机去共同讨论员工的短期和持久的职业开展目标 员工应该操纵绩效评估的时机与本身地主管讨论本身关心的问题，以及达到目标所面临的障碍 员工和办理都应该在完成的绩效评估表格上签字 第四阶段 – 绩效奖励 什么是绩效奖励 员工的奖励和员工绩效结合起来 步调 部分经理向公司人力资源部汇总本部分员工的绩效查核成果； 由人力资源部按照 公司的规定和员工考评成果，计算相应的浮开工资数额，并报总经理批准，然后通知员工上级经理和财政部； 上级经理与员工进行沟通； 财政部按照 总经理审核的绩效奖金表发放员工浮开工资； 薪酬与绩效的结合缔造了一个高度鼓励员工去取得在工作方案中确定的目标的环境。 现代企业的绩效办理时间表如下 现代企业绩效办理时间安排 绩效考 核周期 时间 责任人 工作方式 使用的东西 形成的文档/成果 绩效方案