薪资与福利管理

薪资与福利管理 一、制定薪资制度的指导原则 1.遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。 2.考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。 3.坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。 4.合理的职工报酬应达到 （1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭； （2）能吸引有技能的人到企业工作； （3）能把有才能的人留在企业不流失； （4）能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 5.根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。 目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。 6.适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。 7.测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。 8.在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。 二、薪资制度 在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。 1.工资体系 （1）职务工资制 按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。 职务变动则工资相应变化。 可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。 （2）技能工资制 按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。 当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。 （3）年功工资 根据在本企业工作年限确定工资。 一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。 （4）结构（结合）工资制 多项工资制度的综合，例如 结构工资基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 2.工资形式 （1）计件（奖励）工资制。 按工作量多少计算工资。例如 ①直线型。 所得工资合格品生产数量单件工资率 ②递增型。 所得工资合格品生产数量单件工资率1（定额以下） 所得工资合格品生产数量单件工资率2（定额以上） ③集体型 小组所得工资小组合格生产数量单件工资率 优点依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。 缺点易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。 适合范围质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。 （2）计时工资制。 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。 标准工时以下。 所得工资实际工时小时工资率 标准工时以上。 所得工资实际工时小时工资率＋奖金系数超时数小时工资率 其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。 优点不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。 缺点不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成 本。 适合范围不易计件的、脑力型的任务和作业工作。 （3）产值含量工资制。 类似于计件工资制，适合生产一线工人。 （4）销售收入提成工资制。 按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式 ①底薪＋销售收入提成； ②无底薪的销售收入提成。 （5）项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。 （6）年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。 3.薪资方案制定 （1）选择影响职务工资的因素。 职务工资确定因素及等级划分表①企业根据自身情况筛选出（如上表类似）的付酬因素。 ②对上表的各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。 （2）把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。 （3）把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。如 评分与工资转换表 ①由上表可归纳出企业（职务等级）标准工资表。 ②工资等级合理划分 对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。 对中型企业，工资等级可以10～20个。 对小型企业，工资等级可以在10个左右。 本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。 ③确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。 （4）以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。 （5）加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿 的。 （6）对员工普调（增加、削减）工资方法。 ①同比例调整（如都增减5％），由此造成员工等级级差拉大。 ②等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。 ③不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。 （7）对员工工龄工资制定方法。 ①区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。 ②工龄工资可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。 （8）考绩与工龄相结合。 ①考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。 ②考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。 ③考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。 4.薪资管理综述与策略 （1）关于年功序列工资制。 这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。 优点培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。 缺点唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。 年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。 （2）关于技能工资制。 这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。 优点减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。 缺点职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。 （3）管理者薪金制定策略。 ①对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。 ②对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。 ③对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。 （4）企业生命周期阶段的薪资策略。 ①创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。 ②成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。 ③成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。 ④当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。 （5）国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献