国际工程劳务用工的属地化管理

国际工程劳务用工的属地化管理 2017-04-08 面对国内劳动资源成本优势不再、工程所在国准入壁垒高筑的逆境，属地化管理已经成为国内建筑企业“走出去”的必经之路。本文以国际工程项目的劳务用工属地化为切入点，通过分析当前国际工程劳务用工现状和属地化管理的优势，提出在劳务用工属地化过程中的重点及建议，以期“走出去”企业通过加强属地化降低项目管理成本，提升国际市场的核心竞争实力。 一、国际工程劳务用工的现状 对于众多走出国门参加国际工程承包的国内建筑企业，通过劳务派遣或分包方式运用国内劳务仍旧是其在国际工程项目中的主要用工模式，即由国内工程承包企业与国内的劳务派遣公司签订劳务派遣合同，或与承包商干脆签订劳务分包合同，将中国劳务支配在国际工程现场施工。但是，该种传统用工模式常常受到项目所在国对外来劳务的准入限制，同时在实践中也产生了不少问题。 （一）各国对外来劳务准入的限制 现阶段国内建筑企业参加的国际工程承包项目主要集中于亚洲、非洲和拉丁美洲地区，笔者发觉，多数国家一般通过以下几种方式对外来劳务实行准入限制（1）设置雇佣本国劳务的最低比例；（2）设置外来劳务配额管理或劳动许可制度；（3）设置居住签证的续签期限等。 以下为主要亚非拉地区劳务准入限制 依据上述资料可见，对于国内建筑企业参加承包国际工程的多数地区或国家，由于其失业率常年处于较高水平，创建更多的就业机会、降低失业率始终是当地政府致力发展的目标之一。因此，多数国家对外籍劳工的限制较多，准入条件也较为严苛。 （二）国内劳务输出的实践问题 在国内建筑企业向工程所在国输出国内劳务的过程中，由于地域、文化和环境等的差异，实践中也产生了不少问题，比如 （1）承包商依据当地的相关法规要求须要为国内劳工办理各种签证、纳税、保险等，所产生的费用实际提高了承包商实际的用工成本，而部分承包商为降低成本，存在未给全部劳务人员办理相应证照及缴费的状况，事实上存在违法用工的情形； （2）由于工程所在国多为失业率较高的发展中国家，大量运用国内劳务不仅未为当地创建就业机会、反而带走了大量利润，对于当地居民及政府而言，国内企业带来的除了高耸的建筑，没有任何切实的技术技能，也没有任何生活水平的提升，导致当地居民严峻的反对甚至反华心情； （3）国内劳工无法完全遵守当地的风俗习惯或者当地劳工因存在宗教信仰导致与工作存在肯定的冲突（如在穆斯林国家不能食用猪肉、穆斯林信徒需定期、定时做礼拜）； （4）同时在雇佣当地劳工时，当地劳工一般不愿超出工作时间进行加班，对于工期惊慌的项目势必带来不便这些都为国内建筑企业对外承包工程埋下了隐患，不利于项目的有效开展。 二、国际工程劳务用工的属地化管理 随着国内建筑企业与工程承包所在国市场融合的不断深化，属地化管理已经成为了很多国际工程项目承包商提升项目管理水平、降低管理成本的常见做法，同时也是国内建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。 （一） 何谓劳务用工的属地化管理 所谓劳务用工的属地化管理，即综合利用工程所在国的人力资源，运用科学的管理手段，达到降低工程成本，增加企业效益的过程。在本质上，劳务用工的属地化管理包含两个阶段 第一阶段，合理利用属地化劳务资源。由于近年来国内人力资源的渐渐短缺势必造成劳动价格的提升，原本国内在劳务用工上的成本优势也被进一步减弱。同时随着国外劳务市场的渐渐成熟，对于技术含量低、困难程度不高的工作岗位，完全可以由当地雇员担当。另外，当地雇员具有先天的语言和文化优势，能够与监理、居民和政府形成有效的沟通互动。 其次阶段，有效管理属地化劳务资源。为充分利用当地人力资源，发挥其自身优势，国内承包商必需对属地化劳务资源形成高效的管理体系。通过对当地雇员文化习俗的充分敬重，供应全面劳动爱护、技术培训和福利待遇等手段，一方面可以做到精细化和人性化的劳务管理；另一方面也可以为当地建筑市场的整体拓展储备资源。 （二）属地化管理为何必要 劳务用工的属地化管理作为国际工程行业的一大发展趋势，在实践中已为广泛接受，其缘由包括 第一，如前所述，由于各国对外来劳务用工都存在较为严格的准入限制，国内承包企业在输出国内劳务的实际过程中也产生了与当地文化环境不相适应的问题。 其次，随着国内人口的削减和国外劳务市场的渐渐成熟，国内原本在劳务成本上的优势已被大幅减弱。同时，由于多数发展中国家对职业教化的重视，国外市场并不缺乏具备专业技能的相关人才。 第三，现阶段“走出去”和“一带一路”政策的实施推动国际工程行业的快速发展的国际市场的不断扩大，国内建筑企业面对从单纯承接个别项目起先转向在各国际主要语言区拓展建筑市场的境遇，而承包商如要完成市场的培育和拓展，并发展维系好下游材料及劳务的供应，纯粹依靠国内资源明显已无法满意当前的战略须要。 第四，实行属地化管理有利于克服工程所在国当地的市场壁垒、文化壁垒和信任障碍，构建合理的劳务用工体系。同时可以通过开放的平台，学习业内的先进管理模式，快速提高国内建筑企业的项目管理水平，实现企业的转型升级。 三、劳务用工属地化管理的重点及建议 国内承包企业在逐步实现劳务用工属地化管理的过程中，建议从以下几个方面进行把握 （一）规范劳工聘用程序，建立合理用工体系 目前国内众多承包企业虽然已逐步采纳劳务用工属地化的管理模式，但是属地化水平较低，且劳务用工体系不合理。即便是针对有人员聘用比例的项目，国内承包企业在选择当地人员时也多倾向于中低层劳务人员，包括较低水平的施工人员、纯劳动性质的行政及协助人员、保洁人员等等，几乎仅仅是为达到政府或当地主管部门设定的准入限制，对于管理层和关键岗位，很少会聘用当地人员。从企业管理角度而言，将重点职位驾驭在国内人员的手中的确无可厚非，这也与国内的外资企业的管理人员构架较为相像；不过从培育市场及储备资源的角度，这样的模式并不能完全满意企业发展的须要。 同样是从事海外工程的企业，日本或德国的建筑公司在承接项目时，大部分的建筑工人甚至技术性工人均会从当地聘用。由于整体水平落后，当地的劳务人员最初可能无法达到工程施工的技术要求，为确保施工质量，日德建筑公司一般会在当地建设技术培训学校，对聘用的劳务人员进行技术培训。而一般的工程项目，工期短则两三年，长则五年以上，在长期的工程实践中，劳务人员的技术水平及施工实力都在逐步上升，后期基本可以达到担当培训老师的水准。这样高水平的劳务人员就可以接着培训新聘用的施工人员，形成良性循环。而在建筑公司在当地承接新项目时，就可以干脆运用这部分已经成熟的劳务人员，人工成本刚好间成本均能够大大降低。 笔者认为，对于属地化劳务资源的选择应针对工程所在国国家实行符合该国国情、政策以及项目须要的方式敏捷处理。假如希望在当地建立市场、且当地的政治经济形势都较为稳定的，不妨在承接第一个项目时即着手培育施工层面的当地劳务资源；在具备肯定项目管理水平的前提下，可以适当提高在管理层和关键部门属地化人才的比例，发挥其先天在语言、文化和谈判等方面的优势。同时须要留意，对劳务资源的渠道选择和聘用程序也应遵守当地的相关法律法规和项目的相应管理制度。 （二）转变传统管理思想，推动属地化的深化 在当前属地化管理的发展趋势下，仍