国有企业集团的制度体系建设

国有企业集团的制度体系建设 制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体，泛指肯定范围内或同类的事物依据肯定的秩序和内部联系组合而成的整体。企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的一个有机整合体。 在当前市场深化改革的形势下，管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视，加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。对于国有企业集团而言，制度体系建设无论是对于母子公司管控，还是母、子公司单体持续发展，都有极重要的作用。如何在企业制度体系的建设中融入管理者的理念、才智，如何通过制度体系建设，有效配置资源，打造核心竞争力，促进集团公司目标实现；如何使子公司在集团统一指挥下，抓而不死、放而不乱，百花齐放，是多数国有企业集团公司面临的难题。 一、我国国有企业集团制度体系建设发呈现状 为了更清晰直观的描述我国国有企业集团制度体系建设的现状，本文先按企业管理制度建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段，并结合我国国有企业的发展历程指出我国国有企业集团制度体系建设的。 第一阶段建立初期“应急期”。这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什么问题，也可以称之为阅历管理，即“人治”。这个阶段下的企业不是完全没有制度，但主要是靠阅历和习惯发挥着管理作用。 其次阶段成长期“规范期”。这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与管理相关的各种制度，并培训实施。但是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化。 第三阶段稳定期“固化期”。这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期，企业为了将已成熟的管理制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率，主要采纳现代IT技术建立信息系统，用以解决制度执行、贯彻中的不足，同时将企业的制度固化成员工的习惯。 第四阶段成熟期“文化期”。这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文化并根植每位员工的心中。“文化期”的企业，仍旧存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，遵守制度也成为一种基本的企业文化。 图1企业制度体系建设发展阶段 二、我国国有企业集团制度体系的建设 在我国国有企业由“规范期”向“固化期”发展的过程中，探讨如何构建一套既具有国际竞争力，又符合企业实际状况、具备可操作性的企业制度体系，具有较强的实践意义和理论价值。 1、国有企业集团制度体系建设须要考虑的五个关键要素 国有企业集团的制度体系产生于企业具有特性化的环境和自身特点，带有剧烈的企业特性特征。而特性则提炼于企业运营的五个关键要素，即企业的内外部环境、战略目标及措施、管控模式及组织环境、业务及管理流程和岗位职责规范。 图2企业制度体系建设的五个要素 这五个要素相互依存、不行分割，企业的战略形成于对其内外部环境的客观分析和推断基础之上，战略目标是对其经营管理活动的最高指引；企业的管控模式是落实战略目标的管理基础，而组织结构则是管控模式在组织方面的体现，管控模式和组织结构确定了企业集团与下属子公司的职责界面和权限划分，是业务和管理流程形成的依据；业务和管理流程是企业管控模式实现和组织结构运转的必要手段，为明确、规范岗位职责供应了划分标准；岗位职责的规范为业务及管理流程的顺当运行供应了保障，也是企业内外部环境改变的干脆反映。 国有企业集团的制度体系必需建立在五个要素组成的框架基础之上。制度体系本身必需和企业的战略实现完备的匹配，同时有合理的组织结构作为支撑，在明确部门以及岗位职责的前提下去制定或优化企业的业务流程和管理流程，进而形成企业的制度体系。只有通过逐步深化分析各相关要素，才能确保制定出的制度体系是打上企业烙印，科学的、合规的、高效的并且是可执行的。 关键要素一内外部环境 任何一个企业都不是生存在真空的环境中，制度是企业的法，这个法可以说是“小法”，是微观层面的法，而企业所处的环境，包括国家地区、行业、资本市场等的运行规则，我们可以称之为“大法”。企业的“小法”必需建立在“大法”的框架之下，否则就失去了存在的依据。 影响和制约国有企业制度体系建设的外部环境因素包括三个。一是国家的法律法规，二是社会的道德习俗和文化，三是治理规则对企业的要求。企业制度在规范个人行为时仅限于个人的企业组织方面，它必需受到国家法律、法规，社会传统、习俗的制约。也就是企业的制度不能违反国家的法律、法规，并敬重社会的传统、习俗。同时，对于以不同的合约方式形成的企业，企业的管理制度也要受企业治理结构的限制。 影响和制约国有企业制度体系建设的内部环境因素包括三个。一是企业的管理水平，二是企业文化的建设，三是企业业务发展的须要。企业的制度体系必需建立在企业当时的内部环境之上，不能一味的追求全面、科学的制度体系而忽视自身的实际需求。企业每一个发展阶段的管理水平、企业文化建设和业务发展需求都不一样，所以企业所处发展阶段的不同是影响和制约国有企业制度体系建设的主要内部环境因素。 全部这些影响和制约企业制度体系的内外部因素，都是企业制度体系构建的基本环境。企业在进行制度体系的设计和制定时必需分析、遵守和听从于这些环境。 关键要素二战略目标及措施 企业的制度体系并不仅仅是为了管人，而是须要通过规范企业中人的行为而实现企业组织目标和组织中个人的目标。因此，企业的制度首先要受到企业发展战略的约束，服务于企业发展战略并为企业战略的实现供应保障。 企业的一切目标都应当围绕实现战略而绽开，企业的一切制度必需与战略相匹配。在实际工作中，制度体系管理部门应依据企业所提倡的宗旨、战略目标，围绕不断改变的生产、经营、管理的中心工作去编制、执行、维护制度，一切与战略目标产生冲突的制度都应刚好废止或修改，保障制度与战略匹配的刚好性，这是构建制度体系的基本理念。制度体系的建设工作还必需与战略阶段相匹配，分阶段制定和实施，并依据战略的调整进行动态调整，为了在不同的战略阶段实现各阶段的战略目标，战略措施要通过管理制度和业务制度来规范和固化下来，以此构成制度体系的主体内容。 关键要素三管控模式及组织 管控就是母公司对子公司管什么管到什么程度怎样管通过确定母子公司的管控模式，划分母子公司的管理界面，明确母公司，即国有企业集团总部的定位和主要管理职能，将各项管理职能通过制度规范固定下来，这就形成了国有企业集团总部层面的制度体系。现在理论界的管控模式主要分为三种基本类型，即财务限制型、战略限制型和运营限制型，从财务限制型到运营限制型，随着集权程度的逐步提高，集团母公司担当的职能也越来越多，而子公司的职能则相应削减，这就意味着，集团制度体系的内容在不断扩充，深度在不断延展。 关键要素四业务及管理流程 企业的制度体系，事实上就是各项管理流程和业务流程系统性和规范性的表现，只有在确定了科学、合理的生产经营流程后，才可能完备、全面和合理地制定企业的各项生产经营规程和管