国家政策对平衡记分卡用于绩效管理

2012年全国高考模拟参考部分 平衡记分卡用于绩效管理 王铁舟 导师颜世富 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增加企业的决策实力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营安排。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增加员工胜利地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。目前有许多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、PKI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法，本文对将平衡记分卡用于绩效管理进行探讨。 一、 平衡记分卡介绍 1. 平衡记分卡提出的背景 1 信息时代企业的胜利，依靠于对学问资产的持续投资和管理，依靠于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。传统的财务模式绩效管理偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。 2 顾客需求的日趋特性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平，以满足客户群体的愿望。 3 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。传统财务模式绩效管理不能完成这一过程的指导和评价。 4 当企业实施以上转变时，其成败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性。平衡记分卡采纳了衡量企业将来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。 内部经营过程 要股东和客户满足，哪些业务过程我们应有所长 目标 评估 指标 安排 财务 要在财务方面取得胜利，我们应向股东们展示什么 目标 评估 指标 安排 客户 要实现我们的设想，我们应当向客户展示什么 目标 评估 指标 安排 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持变更和提高的实力 目标 评估 指标 安排 战略与设想 战略性的平衡记分卡 最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60的企业正在运用或正在试用平衡计分卡。市场竞争越来越激烈，迫使企业去找寻提升效率与自身实力的方法，这也是企业考虑运用平衡计分卡的深远意义所在。 2. 平衡记分卡的功能 1 平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效限制和资源的优化配置。如 l 对向往和战略加以阐述和实施 l 对战略目标和衡量方法进行传播和联系 l 制订安排、确定目标和做好战略倡议的连接 l 加强战略反馈和学习 2 平衡记分卡表明白源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。包括 l 阐明战略并达成共识 l 在整个组织中传播战略 l 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 l 把战略目标与长期详细目标和年度预算相连接 l 对战略安排加以确认和联系 l 进行定期的和有条不紊的战略总结 l 为了解决和改进战略而获得反馈 3 对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如 l 利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的连接 l 利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 l 利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 l 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩限制、衡量的系统手段等。 4 对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如 l 快速市场反应实力的提升 l 信息的采集与传递系统； l 研发的快速与有效性； l 人员及团队协作的有效性； l 激励系统的有效性； l 生产与选购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性； l 配送系统的稳定与牢靠； l 与顾客的关系；满足的服务体验等。 5 评估系统与限制系统的完备结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与限制体系完备结合。 6 平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与酬劳的对等承诺关系之中。 l 组织、团队、个人目标的相互关系的一样性而产生的工作意义的激励（内激励） l 成果与酬劳对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与酬劳的联系；外激励） l 过程指导和沟通的激励 l 对达成成果的嘉奖（客观与酬劳的联系；工作的成就感） 3. 平衡记分卡的结构和指标 平衡记分卡作为业绩评估系统须要考虑协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一样；激励员工依据企业的最大利益努力工作；凝合组织，增加沟通，其核心就在于“平衡”。因此，在设计平衡记分卡时，管理者必需选择一套指标。平衡记分卡的结构为 1 产出（财务）方面如资本酬劳率、现金流、项目盈利性等指标。 2 学习与成长方面从创新和学习角度评价企业运营状况可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 3 顾客方面如顾客满足度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 4 内部业务过程方面如与顾客探讨新工作的小时数、投标胜利率、返工、平安事务指数、项目业绩指数等指标。 通常状况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 1 结果性指标和驱动性指标 l 结果型指标用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告知管理人员发生了什么；如加快周转时间 l 驱动指标属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。如驱动指标激励员工特殊关注周转时间并努力于周转时间的削减，最终导致成果指标的实现。 2 财务指标和非财务指标 l 财务指标费用标准、收益标准、资本标准等。 l 非财务指标安排方案指标如具有弹性的预算安排方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等这类标准在评价是可能须要运用主管的推断，其中部分指标是客观的。还有无形标准如工作实力、雇员建议、员工忠诚、顾客满足度、社区的形象等 3 内部指标和外部指标 l 内部指标质量、产量、员工满足度、变革的力气、职业平安、对市场的反应速度等。 l 外部指标如顾客满足度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。优秀的企业大都留意外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必需在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。 二、 平衡记分卡的适应性分析 经济全球化的一个干脆影响就是使全部企业面临着不断加剧的竞争。如何适应加入WTO之后的竞争，使我国的民族产业摆脱落后局面，成为企业面临的挑战。但分析我国企业的现状，仍存在诸多的问题 1 财务方面 我国企业多数面临现金流的问题，在具有高营业