国家政策对对医院绩效管理相关问题的探讨

2012年全国高考模拟参考部分 对医院绩效管理相关问题的探讨 书目 摘要2 1.绩效管理与医院绩效管理的概念3 1.1绩效管理的概念3 1.2医院绩效管理3 2.医院绩效管理工作存在的主要问题4 2．1绩效支配制定欠缺沟通4 2.2绩效指标缺乏科学导向4 2.3反馈不刚好以及不反馈4 2．4没有运用好考核结果5 3.医院绩效管理出现问题的解决方法5 3.1参加管理------员工参加绩效支配的制定5 3.2制定科学的绩效指标5 3.2.1医疗服务看法6 3.3 360度的绩效评估6 3.4绩效管理的实施6 3.5主动建立绩效管理的反馈机制7 3.6 将平衡计分卡引入医院绩效管理7 4. 结束语8 参考文献8 摘要 绩效管理是指对员工或部门的行为及结果进行支配、推行沟通、评价反馈及改进的管理过程；是通过一系列的管理活动，来充分调动和提高每个员工的实力，从而达到提高整个单位绩效的目的。医院绩效管理是医院人力资源管理的一项重要工作，在实现组织的愿景规划和战略目标中起着举足轻重的作用。本文对医院绩效管理中出现的相关问题进行了的有益探究，并对医院绩效管理的解决方法作了详细阐述。这对于提高医院的绩效管理水平有着肯定的借鉴意义。 关键词医院；绩效管理 1.绩效管理与医院绩效管理的概念 1.1绩效管理的概念 绩效管理是指对员工或部门的行为及结果进行支配、推行沟通、评价反馈及改进的管理过程是通过一系列的管理活动，来充分调动和提高每个员工的实力，从而达到提高整个单位绩效的目的；是一种提高员工素养，发掘潜能，通过绩效管理可以实现可持续发展。 1.2医院绩效管理 指为了实现医院的目标，在明确的组织目标下，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理不同于绩效评估，它是对绩效产生的全过程进行管理的方法，对提高医院的工作效率和服务质量有着重要的作用，成为医院管理工作的重要内容，能够引导医院各部门及员工不断的改进自己的行为。 2.医院绩效管理工作存在的主要问题 2．1绩效支配制定欠缺沟通 绩效支配是依据医院战略和总体目标制定详细的绩效目标，并由管理者与员工共同制定实施目标支配的过程，员工可以了解本绩效周期的工作支配和目标，并了解将如何达到所设定的目标。但很多医院在制定绩效支配时缺乏员工参加，一般都是由职能部门依据上级有关文件以及医院管理层的看法去制定绩效支配，然后以院内文件的形式下发科室。 在详细制定绩效支配中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果。 2.2绩效指标缺乏科学导向 医院大都属于事业单位，因而需执行国家有关的人事考核制度，但是不分职能不依据实际工作职责只是从德能勤绩四个方面考核缺乏科学导向，势必造成考核工作流于形式，不能起到应有的作用。 2.3反馈不刚好以及不反馈 反馈是绩效管理的重要环节，让员工知道自己的工作水平和以后须要努力的方向，，以及上级对自己期望是什么，从而依据要求不断提高。但有很多医院管理者不刚好反馈绩效考核的结果，使员工对自己的绩效表现和考核结果不了解，甚至有的管理者对进行过的考核不反馈，这对以后开展人力资源工作相当不利。 2．4没有运用好考核结果 医院绩效考核的主要目的是依据绩效考核结果评价员工的工作实力，并把它作为员工任用、晋升、培训及职工职业生涯规划的依据。有的医院在进行员工任用、晋升、培训等实际工作中也很少考虑员工平常绩效考核结果，因而就形成了考核流于形式的现象，长此以往，绩效考核就形同虚设了。 3.医院绩效管理出现问题的解决方法 3.1参加管理------员工参加绩效支配的制定 参加管理在企业界应用广泛，也是近年来热门的话题，医院中也可以引入员工的参加式管理，让员工参加制定自己的绩效支配。各个医院在普遍实行科室核算过程中，医院考核部门的反馈主要集中于考核结果。对于员工的个人工作及发展支配、须要医院或科室予以的支持等缺乏常常性的沟通更谈不到到达成共识。而沟通技巧的缺乏本应是双向的沟通变成领导对员工的单向指令。绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断沟通、沟通的过程，因此绩效管理中沟通是最重要的环节。在整个沟通环节要员工参加。 3.2制定科学的绩效指标 依据绩效支配制定绩效指标，最主要的是设定所在医院的关键绩效指标．要体现所在医院的总体发展战略目标，要坚持客观、公正、公开的原则，要能够保证对员工评价的科学性；区分类别， 区分层次地绩效标准；将考核的关键行为进行量化设计，变成可操作性目标；同时要通过职务分析，明确高层领导、科室部门和职能部门指标，指标是可衡量的。 3.2.1医疗服务看法 医疗服务看法始终是医院绩效考核的一个重要指标。很多医院都会发生医疗纠纷，而出现医疗纠纷的缘由据很多媒体报道由于医务人员服务看法不好，引发纠纷占半数之多，由此可见，服务看法是引发医疗纠纷中的一个重要因素。目前，对病人的人性化关怀在大多数医院都没有真正实施。医术是一个人的实力问题，而服务看法则是一个人的工作看法问题，是医院的管理问题。因此，制定绩效指标时服务看法这个指标是特别必要且重要的。对病人满足度的调查，以及病人对医务人员的干脆评价是我们评价医务人员工作的最重要的指标。 3.3 360度的绩效评估 绩效的评估在进行了科学合理的绩效规划的基础上，采纳已有的明确的考评指标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能刚好地了解员工和部门的工作状态状况，员工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效的评估一般依据详细状况的须要可以实行月评、季评、半年评和年度评估的方法，评估的频率主要以使医院和员工能刚好了解状况进展，得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈，越刚好越好。建议医院经采纳360度评估方法。详细包括上级对下级的评估，病人及家属对医护人员的评估，同事间的评估等等，让他们参加医院的绩效评估工作，对提高医院整体的服务效能是特别有效的。 3.4绩效管理的实施 绩效管理的实施中一方面要收集信息与资料积累，建立健全原始记录登记制度，其目的在于为诊断和改进医务人员的绩效供应有力的事实依据。另一方面，更为重要的是要强调绩效沟通。绩效管理强调医务人员与医院管理层的共同参加。共同参加主要表现为持续不断的沟通。对于医院管理层而言，通过刚好有效的沟通，有助于全面了解被考核人员的工作状况、驾驭工作进展信息，并有针对性的供应相应的辅导、资源；有助于客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核亲密相关的激励机制的满足度。而对于医务人员来说，刚好有效的沟通，不仅是与医院管理层共同解决问题的一个机会，是参加工作管理的一种形式，同时也有助于医务人员对自己的工作绩效得到刚好、客观和精确的绩效反馈，从而发觉自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效目标以及如何改进。 3.5主动建立绩