国家政策对平衡记分卡在中国企业绩效管理中的应用

2012年全国高考模拟参考部分 平衡记分卡在中国企业绩效管理中的应用 （中国人民高校劳动人事学院 彭剑锋 荆小娟 赵文进） 一、中国绩效评价方法的发展与平衡记分卡的引入 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经验了四个发展阶段 l “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。 只是谁做出特殊贡献则对之有特殊嘉奖，谁犯了重大过失给其惩处，以有限的赏罚作为调 剂。同时，在企业内部以政治思想和道德为准则，对员工及管理者进行民主评议。 l “主观评价”阶段一些起步较早的民营企业，他们相识到必需打破平均主义，必需实行敏捷的评价与安排机制；依据实力与贡献来确定酬劳，拉开收入安排的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色调浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分 配都是老板一个人说了算。 l “德能勤绩评价”阶段为了提高管理的科学化与客观化水平，一些企业相识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的实力、看法、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采纳这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重 点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 l “量化考核与目标考核阶段”客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是详细 l 的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生整体（短期）绩效同长期发展战略之间的脱节最终，我们发觉一个好玩的现象从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展实力受到限制。这就是绩效与战略的脱节 在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“限制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核特别大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最终企业从下到上的全部行为、任务、业绩都在支撑企业战略。最终保证战略同绩效的有机联系。 而探讨战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展 第一， 是依据企业的战略，探讨企业将来的胜利关键，依据胜利关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。 第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（Balanced Scorecard）。 对KPI指标体系的述评 KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业将来胜利的关键达成共识（见表1），在确定企业将来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个胜利的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析（见图1）。最终依据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。 企业将来胜利的关键 1、企业共同愿景与价值导向 2、企业经营战略与模式选择 3、企业可持续性发展的关键与胜利的关键 面对将来，企业面临何种挑战与机遇要持续发展的话，其关键因素是什么 4、企业过去胜利的关键与将来胜利的关键 在过去胜利的关键要素中，哪些能持续使企业获得胜利哪些已成为持续胜利的障碍 表1 企业将来胜利的关键 如下图所示，确定该公司将来持续胜利的关键业绩标准为利润与增长、客户服务、市场形象、制造优良、技术创新、人员与IT技术，构成技术创新的次级业绩标准为与市场战略的一样程度、核心技术的领导地位与所选市场产品多元化，因此公司研发部门人员的KPI指标可以依据这三个次级业绩标准再分解得到。 IT技术 图1 鱼骨图举例 （注图中红色箭头是平衡记分卡提出的指标间的因果驱动关系，KPI指标体系本身没有留意到并有效发掘这种的因果驱动关系） 技术创新 公司 战略 目标 制造优良 人员 市场领先 所选市场 产品多元化 与市场战略一样 核心技术的 领导地位 客户服务 利润与增长 Xx饲料公司北京分公司KPI指标 指标名称 指标定义 设立目的 数据收集 合格原料供应 刚好程度 刚好的供应合格原料并保证无合同纠纷和经济损失。 反映选购部管理供应商的实力及均衡生产的保障实力和响应实力，保持合理库存即任职资格检验。 生产部 信誉资金 运用额度 月内不引起供应商不满的前提下增加赊欠额。 降低资金压力和财务费用。 财务部 可比选购价格的改善 驾驭信息合理选购，通过集团内分子公司之间的选购价的对比，确定与正常选购价的离散发。 降低原料的选购成本，增加产品的市场竞争。 财务部 任务指标完成率及业绩增长率 公司下达销售任务的完成状况及个人销售量的增长状况。 反映市场营销人员的工作实力和成长速度。 销售管理 中心 （财务部） 客户增长率 包括经销商的数量与质量，示范户，直销户数量与质量。 通过不断的增大客户群体提高市场销量。 销售管理 中心 客户满足度 包括畜牧服务饲养管理服务兽医服务，工程服务，财务服务，产品服务。 提高客户的忠诚度，稳定如提高市场占有率。 办公室 销售净价格 通过与公司规定价格的对比确定其离散度。 确保正常的利润空间。 销售管理 中心 销售费用 销售过程的全部费用支出，广告费，促销费，工资提成等。 降低单位产品的销售费用，增加利润空间。 财务部 财务部 品控部 生产部 人事行政 销售管理部 报表刚好程度及精确率 （任职资格的人员甄选） 产品合格率 制造费用 聘请目标 完成率 销售额 融资数额资金保证 配方成本 产品合格率 工作胜任指数 费用率 财务费用成本改善） 客户服务 出品率 员工服务 客户增长率 客户满足度 客户服务 客户服务 客户满足度 KPI指标共同指向了组织胜利的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。 但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡记分卡相比，绩效