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国外商业银行绩效管理阅历启示 2012年全国高考模拟参考部分 国外商业银行绩效管理阅历启示 以汇丰银行和巴克莱银行为例 关长春 贾丽博 “他山之石可以攻玉”，纵观国外优秀商业银行绩效管理实践，虽然在绩效目标确定、考核指标设置、考核评价方法选择等方面各具特色，但最终都能殊途同归，通过建立健全绩效管理机制来实行战略目标，实现各项业务的健康、持续、快速发展。本文以金融危机后日益发展壮大的汇丰银行和巴克莱银行为探讨对象，从绩效管理过程的角度，探讨国外先进银行的绩效管理实践状况，以期对我国商业银行树立价值管理理念、强化战略绩效管理、建立科学有效的绩效管理机制供应参考借鉴。 国外商业银行绩效管理体系改革创新是以其业务持续发展和管理不断进步为基础，并与外部经营环境的改变几乎保持同步。进入上世纪90年头后，随着金融自由化、全球化的逐步深化，银行间的竞争也越来越激烈。以价值创建为核心、以战略绩效管理为重点、运用平衡计分卡管理工具构建绩效管理体系，成为现代商业银行绩效管理的突出特征。 一、汇丰银行绩效管理实践 汇丰银行从上世纪80年头起通过兼并、收购等手段起先国际化扩张，成为英国唯一一家能够供应全球零售金融服务的国际化大银行，多次被银行家杂志评为“年度全球最佳银行”，2009年其一级资本在全球前1000家银行中排名第5位，排名逐年上升。为打造全球化的属地银行，汇丰银行依据专业化的分业管理和限制原则，从以下几个方面实施了管理体制和绩效机制改革。 1、 构建以业务范围为核心的事业部组织结构。 针对兼并收购形成的隶属关系困难、分支机构众多、业务范围广泛的经营管理现状，汇丰银行从上世纪90年头起先，逐步建立了以业务范围为核心的条线事业部组织结构。事业部依据各自职责制定本条线的各项政策、业务指南及相关产品，并在整个集团范围内对本条线分支机构、职能部室、团队及员工进行业务辅导、管理和考核。 2、 建立战略绩效管理体系和操作流程。 围绕2004年提出的增长管理战略，该行2005年引入平衡计分卡管理工具，从多个层面建立了战略绩效管理体系。其详细流程为年初，银行董事会通过战略演绎、沟通和沟通，从顾客、人际、财务、过程4个层面将发展战略清楚、精确地分解为年度经营目标，并按业务条线将年度经营目标分解到各事业部；事业部全面考量各分支机构经营环境、上年经营业绩和发展潜力后，逐级分解、下达本条线担当的经营目标。年中，以定期、公开、诚信为基础建立沟通反馈机制，通过上下级之间开放、诚恳的沟通沟通和反馈，对分支机构进行必要的绩效辅导与帮助。年末，依据目标完成状况进行业绩考核、结果反馈和绩效奖惩。 3、 制定公开透亮的奖金安排制度。 包括设计持续不封顶的奖金机会，有利于充分激发员工的经营活力；建立具有较强竞争力和吸引力的资金嘉奖安排，嘉奖政策在内部网上公开；以正向激励为主，重点激励有突出贡献或有发展潜力的团队和员工；区分销售人员和非销售人员，实施差异化的安排政策，激发营销人员的经营活力等措施。主要依据等级表现、进步状况等状况实施奖金安排。 表1汇丰银行业绩评估等级与奖金级别挂钩状况 业绩等级 内涵 对应奖金级别 内涵 等级 档次 1 明显高于业务要求的行为和业绩水准 1 1 最高奖金获得 2 连续性高于业务要求的行为和业绩水平 2 2T 2等中表现最好 2P 2等中表现加分 3 连续性达到业务要求的行为和业绩水平 3 3T 3等中表现最好 3P 3等中表现加分 3 仅为3等 4 不连续性的达到业务要求的行为和业绩水平 4 4I 4等中有进步 4F 无奖金 5 明显低于业务要求的行为和业绩水平 5 5 注T＝表现最好者，P＝加分表现者，I＝有进步者，F＝失败者。 4、 开发先进好用的绩效管理培训和应用系统。 一是开发“胜利人士管理工具箱”项目，为经理人打造一系列培训内容，强化领导才能，包括引导经理层如何更加科学地制定和分解业务安排、如何培训和辅导下属、如何对员工进行考核评估等；二是开发“e-业绩评估网上化”项目，不仅能够在两到三个月内完成从总部到海外基层一线员工的工作目标设定和分解工作，而且能够在两到三周内完成全部考核结果的评定工作，工作效率和绩效管理水平明显提高。 二、巴克莱银行绩效管理实践 巴克莱银行也是一家通过兼并、收购等手段成为全球性机场的大型商业银行，其投资银行、资产管理两个领域走在欧洲银行业的前列，2006年被评为“欧洲最佳银行”，2009年一级资本在全球前1000家银行中排名第15位。与汇丰银行相比，巴克莱银行绩效管理的突出特点是更加注意绩效评估、绩效改进和绩效反馈。 1、 明确“绩效评估方法”。 绩效评估一般采纳半年度排名和年度排名相结合、季度非正式评价作参考的模式。但对销售人员，需每天、每周、每月都要向直线经理报告业绩进展状况。为激励员工不断进步，绩效考核表将同时列明上年度个人排名状况，以便于和本年度排名进行比照。在计分方法上，巴克莱银行绩效评估采纳A－D四级排名制，每一级代表一个绩效范围，旨在让管理者明确区分良好的和不尽如人意的绩效，同时也体现了员工在实现目标过程中的业绩差异。 表2巴克莱银行业绩评估等级及内涵 等级 占比 标准 内涵 A 20 在大多数方面明显超过绩效标准 体现目标中全部指导原则，为其他员工做榜样 B 50 涵盖从持续性达到标准到某些方面超过标准 持续性地体现大多数指导原则，在某些方面需进一步提高 C 25 涵盖从达到基本工作要求到仍需进一步提高 体现某些指导原则，但在某些方面尚未体现 D 5 未能达到绩效目标 未能体现指导原则 注对新入员工和一些特别状况，如职责转换期员工不进行评估排名。 2、 实施“绩效促进安排”。 该行对考核结果为A级以下的机构和员工实施“绩效促进安排”，通过程序化和制度化帮助其有的放矢地提高业绩。详细包括周安排和月安排两大类，明确列示为何须要实施绩效促进安排、胜利安排的表现是什么、拟实行什么样的措施、须要什么样的支持、实施后的衡量标准是什么和一周（月）后实际完成状况记录以及考评看法等。 3、 推行“全方位反馈表”。 该行从共赢、客户至上、最佳成员、开拓和信任五个方面，推出了两套“全方位反馈表”。其中，“实力和可能进一步改善方面的全方位反馈表”主要供应了一个可以用来比照机构和员工表现的信息框架，指出机构和员工的实力及尚能发展提高的范围；“停止、起先、接着全方位反馈表”可以让管理者和机构及其成员发表干脆、详细的信息，阐明哪些是与绩效提升相抵触的事情，哪些是须要接着执行以促进绩效提高的行为或事务等等。两套反馈表既为管理者对分支机构及员工进行绩效评估供应了强有力的协助信息，使管理者更深化地考察分支机构和员工的表现，也给分支机构及其成员供应了持续、常常、详细的反馈信息和指导，有利于帮助其持续提高绩效水平。 4、 实行等级挂钩的薪酬政策。 巴克莱银行实施绩效促进安排的目的就是激励大部分员工达到B级及以上标准（设定目标为全部员工的75％），其薪酬奖金安排也