国家人力资源二级考试教材重点

第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 学习目标 驾驭组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。 学问要求 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 （一） 组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1．组织理论与组织设计理论的对比分析结果组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应当包括组织设计理论。 2．组织理论发展的三阶段 1）古典组织理论以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。 2）近代组织理论以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。 3）现代组织理论从行为科学中分别出来，以权变管理理论为依据 3．组织设计理论的分类 组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论 静态的组织设计理论主要探讨组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已做了大量的探讨。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息限制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。在动态组织设计理论中，静态设计理论所探讨的内容仍旧占主导地位，依旧是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包涵关系。 （二）组织设计的基本原则 组织设计的基本原则（一般记忆） 1．管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。 2．美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则目标一样原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的确定性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、敏捷性原则和便于领导原则。（重点记） 3．我国组织设计的基本原则（单选、多选 重点记） 1）任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本原则。 2）专业分工和协作的原则现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。 3）有效管理幅度原则由于受个人业务、学问、阅历条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有确定限度的。 4）集权与分权相结合的原则企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不行偏废。 5）稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变更时，能够接着有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够依据变更了的状况做出相应的变更，组织应具有确定的弹性和适应性。 二、新型组织结构模式 （一）多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。 （二）模拟分权组织结构是指依据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成很多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赐予他们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营主动性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 （三）分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。 （四）子公司与母公司子公司是指受集团或母公司限制但在法律上独立的法人企业。 （五）企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 1．企业集团的结构图核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层（同心圆由里向外） 2．企业集团的职能机构框图 1）依托型组织职能机构 2）独立型组织职能机构 3）智囊机构及业务公司和专业中心 4）特别设机构 实力要求 一、织组结构设计的程序（简答5条） 1．分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。 2．依据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．依据环境的变更不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择 部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。 各种模式自身的组合原则如下 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。 （二）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制等模式。 （三）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特殊巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，好用性较差。 其次单元 企业组织结构变革 学习目标 了解企业战略与组织结构的关系，驾驭企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。 学问要求 1．企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 美国企业管理史学家钱德勒的闻名结论组织结构听从战略。 2．企业发展到确定阶段，其规模、产品和市场都发生了变更，这时，企业应采纳适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有 1）增大数量战略在行业处于发展阶段，只需采纳简洁的结构或形式。 2）扩大地区战略行业的进一步发展阶段，要求将产品或服务扩展到其他地区，建立职能部门结构。 3）纵向整合战略行业增长阶段后期，组织应选择事业部制结构。 4）多种经营战略行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，分别采纳矩阵结构或经营单位结构。 实力要求 一、企业组织结构变革程序（完整、合理的组织结构变革程序和步骤） （一）组织结构诊断提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。 1．组织结构调查对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，驾驭资料和状况。系统地反映组织结构的主要资料有1）工作岗位说明书 2）组织体系图 3）管理