团队建设冲突管理在安全生产中的应用

2006年度企业管理现代化成果材料 编号 团队建设的冲突管理 在平安生产中的应用 课题类型应 用 课题组负责人徐瑞峰 研制单位兖州煤业公司杨村煤矿 成果完成时间2007年3月1日 9 团队建设冲突管理在平安生产中的应用 问题的提出 内容提要 团队须要协调多部门间的合作，而这种合作又大多是临时性的，如何调动各方的主动性，明确职责，制定公允公正的绩效评价体系和有激励效果的薪酬制度等等，这须要冲突管理。 1、引言 由于经济全球化和全球自由市场的日渐形成，企业面临的内外部环境变更的速度急剧加快，客户对企业的要求日趋苛刻，传统的金字塔式组织结构显示了越来越多的弊端。这就须要一种高效的工作组织形式适应这种变更，工作团队适应了这种变更，能够更加敏捷、高效和快速地满足客户需求。 所谓工作团队（Work Team），指由一群具有共同组织承诺与使命感的人组合而成，集体绩效大于个别绩效总和的团体。在组织中建立工作团队具有很多独特的优势。第一，在团队中，由于员工在决策制定过程中进行了更多的沟通，每个人都付出了更多的努力，因此团队能够使一个公司更快地运行，更便利地进行变革，公司的敏捷性也得到了相应的增加；其次，与以往组织中单一的垂直方向的信息流相比，团队中由于团队成员间的沟通水平较高，增加了水平方向的信息流；第三，团队的每一个成员都会给组织增加更多的信息、阅历和实力以及观点，与传统的组织结构形式相比，成员的个人见解能够很顺畅的沟通和沟通，而且会得到团队更多的敬重。组织作为一个整体能够更有效地学习、保存学问；第四，在工作团队中，执行方案过程中团队内的沟通困难和管理须要都会下降。因此，组织中具备了工作团队不但可以维持高质量，组织的生产力、平安、员工看法等方面都会得到改善。 团队的最大优势就是资源、学问和观点的多样性、异质性。团队须要更好地协调多部门间的合作，而这种合作又大多是临时性的，如何调动各方的主动性，明晰的界定不同人员的职责范围，以及制定一套公允公正的绩效评价体系和有激励效果的薪酬制度等等，这些都须要进行冲突管理。冲突管理作为一种现代企业管理方法，提高了企业管理效率，降低了企业生产成本，削减了企业部门间的摩擦，给企业带来了潜在的经济效益。 2、冲突概论及其分类 冲突管理包括冲突主体对于冲突问题的发觉、相识、分析、处理、解决的全过程和全部相关工作，也就是对于潜在冲突潜在的对立或不一样→知觉冲突冲突的相识和特性化阶段→行为冲突冲突主体实行行动阶段→结果冲突冲突形成结果及其结果的影响阶段的全过程进行探讨管理；探讨冲突在各个阶段的内在规律、应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。 冲突是一种广泛存在的社会现象，表现为一个过程；这种过程始于一方感觉到另一方对自己关切的事情产生消极影响或者将要产生消极影响（Stephen.P.Robbins，1999）。冲突是一种关系特征，是从相互依靠中产生的，为了达到肯定的目标，人们须要在不同利益中达成一样。产生冲突的缘由在于个体之间的相互依靠性和彼此间的差异性。相互依靠性是专业化和社会分工的结果。组织目标的实现，乃至本职工作的完成都是成员相互合作、协调行动的结果。经过分工后的不同部门、不同职位，使成员在目标上、相识上会存在很多差异。可见，团队冲突问题的存在具有客观性。管理者不应视冲突为一种不正常的现象或者忽视冲突问题，应当正视团队中的冲突问题，看到冲突的主动一面，留意到冲突双方的相互依靠性。 从性质上分析，冲突可以分为零和情境和双赢情景。零和情境表现为冲突各方的目标存在根本差异，一方目标的实现必需以另一方目标的放弃为代价，结果导致冲突的升级和激化；而在双赢情景下，各方的冲突是在一个共同的总目标下发生的，而各方详细目标虽有所不同，但又存在着相互依存、相互作用的条件；这种条件是企业在信息传递、组织结构方面设计形成的，包括企业规模、任务特地化程度、管辖范围清楚度、员工与目标之间的匹配性以及管理者风格、奖罚系统的设计、群体间相互依靠的程度等都是导致冲突产生的潜在因素。 冲突还可分为建设性冲突和破坏性冲突，凡双方目的一样而手段（或途径）不同的冲突是建设性的，双方目的不同造成的冲突是破坏性的。建设性冲突的发生可以增加企业内部的凝合力、团结性。冲突问题的解决须要人们变更思索问题的方式，发挥创建力，导致各种革新和变更，而且会让变更易于接受，可以使企业的不良功能和存在的问题暴露出来，刚好加以解决。破坏性冲突的发生会使成员的努力偏离团队目标，使资源的流向与预期要求相反，奢侈团队资源；冲突的过程简单引起团队系统内耗不断，团队凝合力降低，成员间互不信任，士气低落，阻碍团队目标的实现。 另外，还可以把冲突分为任务冲突和关系冲突。任务冲突是针对客体的理性行为，而关系冲突则是针对主体的心情化行为。任务冲突与团队因素有关，如团队目标、资源安排嘉奖、政策等。在决策过程中，由于人们所处的位置和思索问题的角度不一样，差异是不行避开的。沟通和结构是引起任务冲突的主要因素。沟通指语意理解的困难、信息沟通的不够充分以及沟通通道的“噪音”等因素构成沟通障碍。团队的结构，如团队的规模、任务的特地化程度、管理范围的清楚度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、嘉奖系统、群体间相互依靠的程度都是导致任务冲突的潜在因素。关系冲突是趋向于人的冲突，由特性与人际关系方面的摩擦、工作中的误会以及挫折引起。一般来说，任务冲突有助于改善企业绩效，而关系冲突则有损于企业绩效。形成任务冲突的成员之间的持续争辩和广泛沟通，可以更加全面和深化地理解决策任务，分析可能的条件和潜在的问题，获得尽可能多的方案，形成网络性决策思路，同时，也可以促进团队成员更好地了解有关最终决策的各种信息，有助于提高决策的执行水平，增加组织绩效，冲突的结果还有利于各团体进行反省，发觉自身的特长，充分发挥其优势。探讨表明，任务冲突对决策质量及团队成员对决策的理解、承诺和相互间的情感接受程度都具有主动的影响。关系冲突表现为不相容性，易形成冲突各方的对抗行为，不但不能做出有效的决策，反而会对企业绩效产生负面影响。 3、冲突产生的过程 冲突一般分为四个阶段，即潜在的对立或不一样、认知和特性化、行为和结果。第一阶段也称冲突的成因，一般包括沟通、结构和个人因素。沟通失效的因素来自于误会、语义理解上的困难以及沟通渠道中的“噪音”。这里运用的“结构”概念包括这样些变量规模、安排给群体成员的任务的特地化程度、管辖范围的清楚度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖酬体系、群体间相互依靠的程度等。最重要的个人因素包括个人的价值系统和特性特征。认知和特性化阶段是指个体对冲突有知觉存在，并且个体有情感上的投入。认知是冲突的必要条件，假如看法对立并没有使一方惊慌和焦虑，这将不会影响这一方对另一方的行为，当个体的情感被卷入时，冲突各方经验焦虑、惊慌、受挫或敌对，此时被感知的冲突发生了。行为阶段则是冲突双方公开地试图实现各自的愿望。当一个人实行行动去阻挡别人达到目标或损害他人的利益时，就处在冲突的第三个阶段，这种行动必需是有企图的和为他人所知