现代薪酬管理发展趋势体系

典型薪酬体系和现代薪酬管理开展趋势 一、典型的薪酬体系 一职务工资制 职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价根底上，职工所执行职务的差异是决定根本工资差异的最主要因素。 职务工资制的特点是严格的职务分析，比拟客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60以上，工资浮动比重小，比拟稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的时机比拟小，成长的规划比拟窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 二职能工资制 职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一局部能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮开工资有关哪些能力应用于短期鼓励和考核，哪些能力与长期鼓励和考核有关这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的开展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承当一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 三绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序根底上的工资体系。它的根本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他奉献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括根本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年财富杂志对500家公司的排名，35的企业实行了以绩效为根底的工资制度，而在10年以前，仅有7的企业实行这种方法。 绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将鼓励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资本钱；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大鼓励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50以上，浮动局部比拟大。 四经理人员薪酬设计年薪制 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点它采取所有者与经营者相别离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差异。所有者承当的风险是资本亏损，而经营者承当的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了防止由此造成企业效率损失，必须建立经营者的鼓励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改良经营者的年薪制，使其能有效地鼓励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五种模式可以选择 ①准公务员型模式 基薪＋津贴＋养老金方案； ②一揽子型模式 单一固定数量年薪； ③非持股多元化型模式 基薪＋津贴＋风险收入效益收入和奖金＋养老金方案； ④持股多元化型模式 基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金方案； ⑤分配权型模式 基薪＋津贴＋以分配权、分配权期权形式表达的风险收入＋养老金方案。 二、现代薪酬管理开展的趋势 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑〞，使用得当能够吸引、留住和鼓励人才；而使用不当那么可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比拟，现代薪酬管理有以下开展趋势 一全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的鼓励，比方优越的工作条件、良好的工作气氛、培训时机、晋升时机等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。 二薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到鼓励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调发动工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。 三宽带型薪酬结构 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人开展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比拟大的薪酬上升空间。 四雇员鼓励长期化、薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有员工股票选择方案ESOP、股票增值权、虚拟股票方案、股票期权等。 五重视薪酬与团队的关系 以团队为根底开展工程，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的鼓励方案和薪酬方案，其鼓励效果比简单的单人鼓励效果好。团队奖励方案尤其适合人数较少，强调协作的组织。 六薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比拟大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的鼓励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。 七有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的本钱里所占的比例是比拟高的，但这一局部的支出往往被员工无视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 八薪酬信息日益得到重视 外部信息指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调