研发项目经理素质模型与任职资格标准

v1.0 可编辑可修改 项目经理任职资格标准 第一部分 概述 一、标准名称 项目经理项目管理能力标准 二、标准定义 项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。 三、标准适用范围 标准适用于产品开发项目的产品经理LPDTProduct Development Team Leader和核心组成员。 四、标准级别 本标准共设四个级别，分别为二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。 第二部分 级别角色定义和基本条件 一、级别角色定义 级别 角色定义 二级 助理项目经理掌握项目管理必备知识，熟悉行为、技能和素质方面的要求。参与过少数项目，具有在一个或几个项目阶段的一些项目管理经验。 三级 项目经理能独立管理中低复杂程度项目或能全面协助复杂项目经理。负责过多个项目，具有在大多数项目阶段的项目管理经验和记录。 四级 高级项目经理能独立管理复杂项目注。具有在大多数或全部项目阶段的广泛的项目管理经验和记录。 五级 项目总监能指导公司或分支机构或业务领域的所有项目。 注复杂项目具备所有以下特征 1. 项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素 2. 要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门 3. 几个不同专业（学科）为项目工作 4. 项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作 5. 项目管理必须应用很多（多于60-80）已知的项目管理方法、技术和工具 二、基本条件 获得本标准规定级别项目管理能力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括 级别 基本条件 二级 已获得相关专业技术资格三级，从事项目管理工作一年以上。 三级 已获得项目管理能力二级后，继续从事项目管理工作二年以上；或获得管理三级、专业技术资格四级及以上，从事项目管理工作二年以上。 四级 已获得项目管理能力三级后，继续从事项目管理工作二年以上；或获得管理资格四级及以上，从事项目管理工作四年以上。 五级 已获得项目管理能力四级后，继续从事项目管理工作三年以上。 第三部分 标准核心内容模型 本标准采用以下结构方式 二级 三级 四级 必备知识 各级的要求相同 行为 二级要求 三级要求 四级要求 技能 各级对不同的技能有不同的要求 素质 二级要求 三级要求 四级要求 第四部分 标准核心内容描述 必备知识 采用美国项目管理协会PMI Project Management Institute的项目管理知识体系指南（PMBOKA Guide to the Project Management Body of Knowledge）。 合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。 行为 4.2.1、综合管理 要素 行为项 达标关键点 1、9大项目管理领域的集成管理 1、识别项目利益关系人，明确其对达成项目结果的影响 2、对所有项目管理领域的需求进行分析、优化和整合，确定可达成的项目目标，并得到认可 3、对项目子计划进行审视、优化，整合成结构化的项目计划，使之成为持续的项目管理的基础 4、根据项目计划建立综合项目控制机制，管理变更 2、内外部环境的管理 1、管理内部项目管理环境，确保工作有效执行 2、建立并维护各种联系，保持项目目标与组织目标一致 3、解决组织内各层次管理需求的冲突，以达成项目目标，必要时可修改项目目标 4、管理外部环境对项目局部或整体的影响，以达成项目目标，必要时可修改项目目标 3、管理项目过程 1、审视所有项目管理功能的需求，确定项目阶段、审批点、评审点及其他里程碑 2、建立项目基线，对照基线汇报项目进度，以测评项目各阶段的绩效 3、制订并管理最终计划、程序和活动，确保项目各阶段及最终成果达成既定目标 4、总结综合管理的经验教训，提交上级项目管理人员，并对以后项目的计划及实施提出建议 4.2. 2、范围管理 要素 行为项 达标关键点 1、管理项目授权 1、分析需求，以确定项目立项及指定项目经理的理由，必要时，可咨询客户及其他利益关系人 2、从上级项目管理人员处获得项目授权，作为将来的项目管理活动和资源及工作量承诺的依据 2、定义并规划项目范围 1、定义并建议项目目标、交付件、约束因素及主要的工作活动，作为项目组与客户达成一致意见的基础 2、确定可衡量的项目收益及成果并获得认可，以实现对项目绩效的量化评估 3、制定范围定义、范围管理策略与计划，获认可后进行沟通，确保对项目范围的清晰理解及持续管理 3、管理项目范围 1、建立并维护变更管理体系，作为持续范围管理的基础 2、分析潜在的、察觉的及实际的范围变更带来的影响，并采取应对措施，以达成或修改项目目标 3、对照已定义的范围，比较项目成果，以确定并沟通项目目标的达成情况 4、总结范围管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议 4.2.3、时间管理 要素 行为项 达标关键点 1、制定项目进度计划 1、根据范围定义的输出及合适的利益关系人的要求，确定工期及工作量、任务的顺序及依赖关系，作为项目进度计划的基础 2、选择时间管理方法、技巧和工具，进行必要的修改，评估备选方案，确定首选的进度计划、时间管理计划、资源分配及财务方面的需求 3、正式确认进度计划，并与利益关系人沟通，为他们提供计划、执行、进度审视以及后续进度计划修订的基础 2、管理项目进度计划 1、制定、执行和修改机制，对照已获准的进度及计划，监控、记录和汇报实际进展 2、持续分析，以便识别和预测偏差和趋势，为完成项目目标制定应对措施 3、审视进展，优化进度计划，以保证范围、目标和约束的变更一致 4、针对潜在的、察觉的或实际的进度变更，启动和管理应对措施，以达成项目目标 3、分析时间管理成果 1、审视和分析项目成果，以便确定进度计划、时间管理流程的有效性 2、总结时间管理方面的经验教训，提交给上级项目管理人员，对以后项目的计划及实施提供建议 4.2. 4、成本管理 要素 行为项 达标关键点 1、制定项目预算 1、通过与合适的利益关系人的协商，确定每项任务的资源