第六章绩效管理

第六章 绩效管理 6.1 绩效管理概述 一、绩效的含义 〔一〕绩效的含义 1、所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度那么是指工作的行为。 2、理解这个含义，应当把握以下几点 〔1〕绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。 〔2〕绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 〔3〕绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 〔4〕绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 3、张德关于绩效的定义绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 〔二〕绩效的特点 1、多因性 P＝f〔A，M，O 2、多维性 3、变动性〔动态性〕 二、绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反响，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 完整准确地理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题 1、绩效管理的内容 〔1〕方案绩效 是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。 〔2〕监控绩效 是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。 〔3〕考核绩效 是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。 〔4〕反响绩效 是指绩效周期结束时，在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的缺乏，并和员工一起制定绩效改进的方案。 2、绩效管理的目的 战略目的、管理目的和开发目的。 3、绩效管理的作用 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各项职能中得到运用。 绩效管理是企业管理的一个重要工具。 4、绩效管理的责任 绩效管理是企业所有管理者的责任。 5、绩效管理的实施 绩效管理的实施应当贯穿管理者的整个管理过程，表达在管理者的日常工作中，成为一种经常性工作。 三、绩效管理的意义 1、有助于提升企业的绩效。 2、有助于保证员工行为和企业目标的一致。 3、有助于提高员工的满意度。 4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。 6.2 绩效管理的实施过程 一、方案绩效 〔一〕方案绩效的根本过程 1、方案绩效的三个阶段准备阶段、沟通阶段、绩效方案的审定与确认阶段。 2、绩效目标的三个主要来源 上级部门的绩效目标 职位职责 内、外部客户的需求 3、结果〔绩效合同〕重要，过程〔双向沟通、员工的参与与承诺〕也很重要。 〔二〕绩效考核目标〔绩效评价指标体系的设计〕 1、维度设计 工作业绩 工作能力 工作态度 2、指标及权重设计 工作业绩数量指标、质量指标、工作效率指标及本钱费用指标。 工作能力和工作态度那么具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。 确定绩效指标时，应当注意以下几个问题 〔1〕绩效指标应当有效； 〔2〕绩效指标应当具体； 〔3〕绩效指标应当明确； 〔4〕绩效指标应当具有差异性； 〔5〕绩效指标应当具有变动性。 3、标准设计 即对于绩效指标界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。 确定绩效标准时，应当注意以下几个问题 〔1〕绩效标准应当明确 〔2〕绩效标准应当适度 〔3〕绩效标准应当可变 总结绩效评价指标体系设计的SMART原那么 Specific〔明确具体原那么〕 measurable〔可衡量原那么〕 attainable〔可达成原那么〕 relevant〔相关原那么〕 time-based〔时间原那么〕 〔三〕绩效考核周期 1、是指多长时间对员工进行一次绩效考核。 2、绩效考核周期确实定，要考虑到以下几个因素 〔1〕职位的性质 〔2〕指标的性质 〔3〕标准的性质 二、监控绩效 〔一〕与员工持续沟通 1、沟通的目的 对绩效方案进行调整 向员工提供信息 让管理人员了解信息 2、沟通的内容管理人员重点关注的内容vs.员工重点关注的内容 3、沟通的方式正式沟通vs.非正式沟通 〔二〕辅导与咨询 1、辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术 主要目的 “好〞辅导的特征 过程 2、咨询 主要目的帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。 “好〞咨询的特征 过程 〔三〕收集绩效信息 1、作用 为绩效考核提供客观的事实依据。 为绩效改善提供具体事例。 2、信息内容 能证明目标完成情况的信息； 能证明绩效水平的信息； 关键事件。 3、方法观察法、工作记录法、他人反响法。 三、考核绩效 〔一〕考核主体 考核主体一般包括五类上级、同事、下级、员工本人和客户，每一类均有其优缺点。 本卷须知 〔1〕根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的。 〔2〕由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评价主体也有多个。 〔3〕当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。 3600考核〔教材P215〕需要注意的是，不要让所有考核者都考核所有方面。 〔二〕考核方法 三〕绩效考核中的误区 1、晕轮效应 2、偏松〔宽大化〕或偏紧〔严格化〕倾向 3、居中〔中心化〕趋势 4、首因效应 5、近因效应 6、偏见效应 7、溢出效应 8、类我效应 9、逻辑错误 为了减少甚至防止这些错误或不当行为，应当采取以下措施 建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确。 选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解。 选择适宜的考核方法。 对考核主体进行培训。 四、反响绩效 〔一〕反响面谈的准备工作 1、管理者应做好的准备 选择适当的面谈主持者。 选择适当的面谈时间和地点。 熟悉被面谈者的相关资料。 方案好面谈的程序和进度。 2、员工应做好的准备 重新回忆自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己相关绩效的证明数据材料。 对自己的职业开展有一个初步的规划，正视自己的优缺点。 总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反响给面谈者，请求组织的理解帮助。 〔二〕面谈的实施 1、面谈与反响的内容 主要是讨论员工工作目