总承包项目经理责任制管理办法

总承包项目经理责任制管理办法 （试行稿） 根据集团公司关于推行项目经理负责制的意见和院积累的项目管理经验，拟对院总承包项目实施项目经理目标责任制考核，特制定本办法。 目前，总承包项目经理目标责任制考核拟采用两种方式 方式一基本保持目前运行方式，对项目经理实行目标考核管理，签订项目目标责任书。项目目标责任书对项目制定并细化8个考核目标，其中成本考核采用项目费用目标控制指标及项目部管理费包干方式，8个目标考核按季度考核，考核结果作为项目部管理费结算依据。 方式二鼓励院属各处、公司员工参与经营拓展业务，承接项目自主承包。项目承接人自接到承接业务信息后，个人提出申请，经院长办公会评估后确认，由项目承接人或院指定项目经理与项目承接人共同责任承包，项目成本参照本办法或由院长办公会确定。 1 项目部管理费用 项目部管理费用内容 1项目现场发生的与项目管理人员有关的一切费用，包括但不限于项目现场办公场地及设施的建设或者租赁费用、办公费用、通信网络费用、车辆使用费用、员工基本工资、绩效工资不含社会保险、工地伙食与津贴、招待费用、协调费用等。 2为配合项目管理和成本控制的设计人员、辅助生产的奖励结算时并入项目管理费用，不占用控制指标。 项目管理费用标准 项目部管理费用控制标准根据总承包合同额及项目情况协商计算，总额内由项目经理包干使用。 项目管理费用建筑、安装、其它费用K1设备购置费K2M。其中K1、K2为包干系数；M为调节值，原则上只调整特殊情况。 1设备费占合同额10以上的合同K1取值为4，K2取值为1。 2设备费占合同额10以下的合同K1取值为5，K2取值为1。 3上述系数适用国内电厂建设项目，送变电项目乘系数，其它工程参照此办法经院长办公会确认后执行。 ⑷ 项目部现场管理费为上述项目管理费60,其余40为间接参与项目管理费用，由项目主管部门领导掌握分配。 项目部人员基本工资、绩效工资分配 1.3.1 项目实耗成本在项目部管理费用控制额度内，由项目经理制定员工基本工资、绩效工资发放办法，报承包项目管理处批准后执行。 1.3.2 项目部各阶段项目管理费控制标准项目建设过程中，项目管理费按已完成的可收费产值、财务收费、合同产值核算，总额控制1 每季结算额为可发生项目部管理费用80；2年度结算额为可发生项目部管理费用85；3项目达标投产移交后，结算额为可发生项目部管理费用90；4总、分包合同结算并收费完成，核算全部项目部管理费用，结算全部工资绩效。 可发生项目部管理费＝【已完成可收费产值累计财务收费）2合同总额】项目部管理费用收费率【累计财务收费已完成可收费产值】-已发生费用 1.3.3 绩效分配系数项目经理～，副经理～，专工～，其他辅助生产人员～，如兼职可增加～。具体分配系数由项目经理根据个人在项目中的作用、工作量、工作效率和效果确定，项目经理系数根据项目规模由企业管理处会同承包项目管理处确定，在项目目标责任书明确。 项目经理每年安全文明施工、工期、收费风险考核奖励每项4万共计12万，按责任书工期目标核算，不占用项目管理费控制指标，年目标考核发放。项目经理总、分包合同结算、尾款收费风险抵押5万元，在项目完成结算时发放。 1.3.4 承包项目管理处组织的季度考核和抽样检查结果作为对项目评价的重要依据，将直接影响项目经理绩效和项目部员工绩效。 1.3.5 项目管理费控制指标和项目部人员绩效由项目部根据自控成本核算制表每季申报一次，承包项目管理处合同室、资产财务处工程财务室审核，综合办公室人力资源校核确认，处领导批准，资产财务处分3次按月统一支付，个人所有收入依法纳税。 2 项目部考核 项目部考核按承包项目管理处考核管理制度执行。 3 项目经理考核 项目经理绩效考核分为两部分 （1）同级管理岗位绩效30，由承包项目管理处根据项目贡献、项目管控效果、项目综合评分考核、工作业绩等综合评价后确定发放。 （2）另外70绩效按项目部现场人员及确定的系数等，由项目部分配，承包项目管理处监督执行。项目经理采用综合评分考核承包项目管理处每季度对项目部定期考核占50，项目部员工考核占20，处综合考核占30；考核内容为工期、质量、进度、费用与项目增值效益、安全、资料管理、信息管理、收费管理及与各方关系协调等。 4 项目成本核算与奖励其它规定 处工程车辆管理处工程汽车必须具有驾驶证和院内准驾证人员才准予驾驶，并按使用天数核算扣减项目成本，CRV 150元/天，皮卡、哈弗100元/天，驾驶员费用由使用人承担；院车队车辆按院车队收费标准执行。 项目管理成本按全口径统计、核算，包干使用，节约部分留项目部作为项目部员工绩效。 应严格控制现场设计变更及材料购买发生的费用，凡现场变更及材料购买应明确发生的原因并以工程联系单的方式申请处置。否则，视为现场管理发生费用。 项目部组织的设计优化、施工控制措施降低的分包工程合同造价，按40计提项目管理成本含配合管理、采购、设计人员奖励。合同分解指标因项目管理不善导致的超支部分，按超支部分的40核减项目管理费用。 因合同延伸、索赔增加的企业利润，项目部按盈利部分的60提取项目部管理费。 确因外部原因引起连续停工，项目部应积极采取应对措施控制项目成本，连续停工2个月以上的，项目部应及时向院汇报并研究后续工作方案，按决策方案对项目部实施成本补偿停工期间绩效工资不超过正常施工期间的50。 5 项目费用目标控制 项目费用目标控制指标由企业管理处会商造价分公司、总承包项目管理处根据总承包合同协商情况和合同分解测算确定，院领导批准执行。项目费用目标控制指标作为项目目标责任书的附件，项目目标责任书由企业管理处处长代表院长与项目经理签订并对院负责，总承包项目管理处监督执行。 6 设计、采购管理 设计、采购管理为总承包项目管理内容之一，所有工作由项目经理统一协调与指挥，所有参与项目人员按对项目增效的贡献，参与对项目激励效益的二次分配。 7 附件1项目目标管理责任书 附件2总承包项目施工组织与管理指导原则 附件3总承包项目勘测设计控制管理办法 附件1 项目目标管理责任书 甲方 中国能建湖南省电力设计院有限公司 乙方 项目部 为规范项目管理，不断完善激励约束机制，确保全面完成项目部各项生产经营任务，最终实现本工程项目进度、质量、安全、成本、政工等各项控制目标，特签订本责任书。 1 乙方项目管理责任目标 经营目标 ⑴ 项目费用目标控制指标1-5项指标偏差≦5，企业利润指标≧目标值。 ⑵ 财务收费率（累计财务收费已完成可收费产值）≧95。 ⑶ 项目费用控制好，财务资金留存率≧15。 项目其它控制指标目标 ⑴ 工期实际进度≦项目一级网络计划控制目标≦总承包合同工期，进度偏差控制在合同范围内。 ⑵ 重伤、