向龙湖学管理

向龙湖学管理之 合同全程精细化管理与招投标管理实践阅历共享实战讲座研讨会 首先感谢领导给我本次学习研讨的机会，在这次学习研讨会议上，讲师路丹通过从企业的文化、架构等方向首先向我们介绍了龙湖地产的企业文化、龙湖人的精神及找寻同路人这一理念。敢于用远高于市场的高薪来吸引精英参与，用超高的薪酬吸引员工，刺激员工，激励员工，同时又保证高压线遇到即死，高淘汰，这样使得企业的员工始终处于努力工作，主动工作的状态。 下面我从几个方面的对比，来区分龙湖地产及国信地产对于招标选购、合同管理上的操作不同之处，力求做到取其精华去其糟粕。 一、企业文化及部门架构 1、虽然会议中未涉及到此方面，但路老师在讲课过程中无时不刻的在灌输龙湖人的理念与思想。龙湖地产原为重庆本土私人企业，现将总部设在北京产品覆盖了一般住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，现已在香港上市。 龙湖当家人 以行业领袖为标杆，不断学习和超越；低调、务实、大气 愿景和目标 定位清楚，立志高远 经营理念 融文化和生活于产品中，通过有形产品给予无形的价值享受，缔造城市生活品位；维护行业生态环境，价值共享。 龙湖品质 专注、细致、不偏科、抵挡诱惑、耐住孤独 战略胜利 收益时勇于发觉自身的不足；放弃“机会”，苦练内功；置身于国际舞台，目光深远；战略定位精确，即懂得算加法，更知道算减法。 集团管控 精英总部；总部成为神经中枢 产品管理 定位于中高端，供应高品尝的生活，“让渡价值”最大化；在核心产品之外更注意外延产品（物业服务等）；引领开发方向，建设生态住宅。 服务标准 服务细化、人性化，真正以“客户”为中心 人力资源 空降兵与仕官生的人力规划，为组织供应簇新血液 成本限制 专业管理软件导入，限制成本 工作绩效 无纸化办公提升效率 企业文化 简洁干脆的人际关系；诚信、透亮的服务看法；学习、创新的工作精神 公共关系 与“高手”过招；吸引中心的目光，产生轰动效应；热心公益事业 2、龙湖地产是一个强矩阵构架，通过集团空降兵、区域公司的本地化员工来进行纵横向管理。此架构与国信地产不约而同，国信也是通过总部成本管理部、区域公司本地化员工共同进行把控。 3、龙湖地产由于薪酬超出市场，福利较好（一般职员车补在1000元/月），公司员工工作时间在13小时/天。 二、招投标管理 1、人员配备 1.1龙湖地产对造价选购部的人员配备较丰富项目成本经理造价工程师，结算中心经理造价工程师，选购和招标中心经理招标工程师，文员组，约25万平米平均配置一名本公司人员。另配备专职律师及编制标底、结算外单位人员。 1.2国信地产区域公司人员较少，主要分招标选购及造价审算这两部分，约4人。另配备专职律师、招标代理公司及编制标底、结算外单位人员。 1.3两家公司架构相当，且都是专业管理型公司，不从事编制标底等实际的工作。龙湖地产是私人企业，无需进行公开招标，由于招标流程较简化，并有长期的合作单位，故设置甲供材、专业分包较多。而国信地产是国企，许多项目必需进行公开招标，且招标流程较繁琐，人员较少，甲供材、专业分包较少。 2、招标规划 2.1龙湖地产从方案版图纸出来，起先编制方案版目标成本到扩初版目标成本到施工图版目标成本（细化至每个合同），并以此为依据，编制合约规划（用来限制需签署合同的金额及签署的时间，避开影响施工工期）及招标规划（确定招标方式、金额、供应商状况）、招标统筹（按金额梳理、按时间梳理可关注金额刚好段的重视程度）、招标支配（以工程支配为前提，归纳总结每季度甚至每月的招标支配，用来确定集采的项目）、集采统筹（从时间、资源、规模、地域差异性等四个方面来确定）。 2.2国信地产从2009年以来就在学习编制目标成本，初衷是为了确定利润率、销售价格，并未落实细化至合同，并未对下步的工作做好统筹支配。招标统筹较凌乱，并不能落到实处。 2.3龙湖地产的胜利几乎不行复制龙湖地产虽然不是一个最强的房地产企业，始终静默无闻，但他是一个擅长总结的公司，从1994年就致力于房地产开发，积攒了大量的阅历数据。目标成本细化的程度很深（五级科目），支配制定特别严谨，执行力较高。 3、招标及定标 3.1龙湖地产独特的一系列会议招标启动会（确定资源状况、招标范围、工期、限制价、核心条款、材料设备方式、是否面谈、招标策略、评标原则）开标沟通会定标会终审会。由于是私企，不用进行公开招标，在桩基、总包、绿化等招标占有主动优势。而且可以事先考察队伍（注意项目经理部的组成，项目经理的管理实力，不注意企业的资质），确定意向单位（对于领导或政府部门举荐的单位把握的很到位，考察不合格单位整改后符合要求了可以参与投标，做到不偏袒）。施工单位供应材料较少，主要都是甲方进行选购，可以有效的限制成本及品质。公司的名誉度较好，招标单位遵循“2N1”的原则。在评标过程中，工程部负责技术标，造采部负责经济标（以目标成本为高压线的经济指标编制）。并刚好进行清标分析工作，对于价格不合理的部分与投标单位进行协商。评标方法不是最低价中标原则，而是在分供方评价体系的基础上，优先选择原合作单位， 3.2国信地产由于是国企，许多开标都是采纳公开招标，需先交纳投标保证金，再进行报名。门槛设置高了造成流标（三色预警把控，且低于3家无法开标），设置低了造成报名家数过多，导致无法把控。就连考察也成为了一种可有可无的形式（但大方向把握好，也可以剔除较差的单位）。中标公示后谈价障碍较大，无法限制成本。事后清标只是事后诸葛亮，流于形式。邀请招标流程表面上严格，但没有权限设定，导致几万元的小标也和几十万元的大标流程相同，并无法做到特事特办。评标较随意，每个标都是最低价中标，不考虑品牌，性价比很低。 3.3由于是企业自身的缘由，只能做做参考，实际执行起来不行能 4、分供方考察 4.1龙湖地产拥有一批优秀的设计单位（方案设计采纳外国大师，不惜成本，施工图本土化，深化到位）、监理（付款70至总监，30干脆至监理人员，使得监理主动性较高。）、施工方（企业资质较差，管理班子较好）、供应商（合作伙伴，把控质量关）。他们把考察落到实处，并划分考察权限好，好在什么地方；差，差在哪里，都要以事实为依据，并把考察的状况照实反映在招标结果上。就算有关系的或是合作伙伴，也一视同仁。 4.2国信地产拥有一批合格的设计单位（由总部把控，与项目公司协作不到位，不能深化）、监理（外地监理费用太高，本地监理服务不到位）、施工方（企业资质较好，但都是挂靠单位，管理混乱）、供应商（采纳大品牌的低档产品），考察主要“以人为本”，对技术、管理把握不过硬。都是主观的反映问题，对客观存在的事实不去做定论。随意歪曲考察真相，对关系户偏袒较明显。 5、工作界面的划分及合同需求 5.1龙湖地产擅长总结，而且工程部人员较专业，合同需求上表述的对于合同的界面划分（不明确的地方由研发部门进行二次深化设计）、产品的性能参数写的特别细致，严谨，可以有效的避开不必要的签证。工程部的工程师60时间在工地，40时间在电脑旁，而且合同需求