向台塑学异常管理

向台塑学“异样管理” 杜长征 2013-3-20 105610 来源中欧商业评论2012年10期 台塑集团又称“台塑企业”，正名为“台塑关系企业”。创办人是享有世界“塑胶大王”、台湾“经营之神”美誉的王永庆。公司从1954年王永庆贷款创立的“福懋塑胶工业公司”起家，从日产PVC粉仅4吨的微小经营规模起步，渐渐发展成为以炼油、塑胶、化纤等石化相关产业为主，横跨机械、电子信息、钢铁、电力、新能源、生物科技、运输、环保、医疗养生、教化、管理顾问等行业的巨型企业集团。2011年，台塑集团营收规模达2.26万亿元新台币，整体经营规模营业额占台湾地区GNP的16。 除了规模，更令人赞美的是台塑高品质的经营质量。台塑的长期盈利实力特别稳健图1。从可持续性来看，在1986-2010年的25年中，台塑没有任何一年发生过亏损，有16年利润率保持在10左右，只有在网络泡沫破灭2001和国际金融危机爆发当年2008低于5，盈利水平总体较为稳健，25年来平均利润率约为11。同时，台塑的相对盈利水平也特别突出。在国际同行中，我们搜集了埃克森美孚等12家世界顶级石化企业2001-2011年的盈利状况，并与台塑石化进行横向比较后发觉，台塑石化在平均利润率排名中高居其次名，仅次于意大利的埃尼公司。必需指出的是，在所选的12家世界级石化企业中，除台湾中油公司外，绝大多数都有浩大的石油勘探部门，以探油、采油为主要获利来源。新世纪以来，在高油价的有力推动下，这些石油巨头每年可获利数百亿美元，而台塑石化几乎没有成规模的勘探事业。因此，台塑在炼油领域的盈利实力已经远超过国际石油巨头。 台塑如此之高的经营管理品质是如何炼成的信任没有人比王永庆更有体会“台塑集团95的利润都是内部管理合理化的结果，若非各级幕僚人员点点滴滴追求各种事务的合理化，那么台塑集团的十个事业部中，就会有九个出现亏损。” 支部建在连上 台塑集团已经达到了“支部建在连上”的管理境界，其在组织建设上的主要特点是“一竿子插究竟”，在各个直线层次上都有幕僚人才的配备。 在“制度第一”的思想指导下，从1960年头中期到1970年头中期，在王永庆事必躬亲的干脆推动下，台塑集团开展了一场以“建立严密组织和实施分层负责”为指导思想的大变革，逐步建立起一个以分权的直线生产体系和集权的直线幕僚体系为支架的“双直线组织结构”图2。这一结构在世界范围内都是罕见的。 图2台塑集团的双直线组织结构 王永庆首先依据产业类别将下属各公司的业务划分成若干事业部，并全面推行“责任中心”制度，从而建立了直线生产管理系统。随后，以1968年设立总管理处为起点，王永庆创建性地建立了行政幕僚管理系统。台塑集团组织结构的一个突出特点是直线幕僚体系与直线生产体系的并列和互补，两条线之间的联结和互动构成了台塑集团“集权分权”关系的基本框架。其间虽层级密布，各种权力路径和信息渠道犬牙交织，但在生产管理方面，始终保持着低成本与高效率并行的特色。 在直线生产体系中，从集团高层行政中心往下，依次是各公司、各公司下属事业部、工厂、生产课、班组等层级。在产销业务领域，上下层级之间存在严格的“吩咐执行”关系。在直线幕僚体系中，从总管理处往下，依次是各公司总经理室、事业部经理室、厂务室、课务室等层次。在幕僚作业领域，上下层次之间存在肯定的“指挥执行”关系，但上级幕僚单位不得通过下级幕僚单位干预下级直线部门的产销业务。这是为了避开总管理处干脆指挥下级幕僚单位，架空直线部门负责人的经营权力。在台塑企业发展史上，就有过这方面的深刻教训。1966年5月总管理处刚成立时，王永庆命人同步制订了台塑关系企业总管理处组织规程。其中第21条规定“总管理处总经理下设置各公司总经理室及管理部门各单位。”这就意味着，总管理处与各公司总经理室之间是上下级关系，即指挥与听从的关系。这就打乱了直线生产体系业已形成的指挥链条。结果是，公司总经理室“架空”了公司总经理。为了解决这一问题，王永庆于1969年9月～11月组织幕僚人员对组织规程进行系统修订。新的组织规程正式将总管理处定位成集团的内部管理机构，强调总管理处的宗旨在于“有效运用全部资源以及共订经营决策”。其中，第4条规定“总管理处下设经营决策委员会及管理、服务等幕僚单位”；第7条规定“总管理处管理、服务等幕僚单位秉承董事长之命、总经理之指挥，对各公司之业务应审核其业绩及统一管理财务、会计与人事，并探讨有关生产、调查、开发等事项，帮助各公司达到共同经营之目标”。经过此次改革，幕僚单位对于经营部门的指挥权限虽然被减弱了，但其安排、组织、协调和限制等功能却被大大加强。任何一个层次的幕僚单位如事业部经理室都须要为相应的直线部门如事业部供应服务支持。 台塑集团直线幕僚体系的龙头是总管理处，它是集团的总参谋部和限制中心，也是由各公司共同出人、出资成立的共同事务统筹运作机构。就组织结构而言，总管理处也大致呈现双直线形态图3。 一条直线是总经理室及其下专业科室。总经理室是全集团的“立法”机关，是为行政中心的决策供应服务的纯粹参谋部门，负责各项管理制度的探讨拟定、执行效果监督考核及追踪改善工作。由此发生的各项管理费用，均由各公司按比例分摊。总经理室下设产销管理一、二、三组及保养管理组、资材管理组、工程管理组、人事管理组、专案改善组、电脑处等16个参谋组。目前，总共有250多位“专业管理幕僚”在这里工作。 另一条直线是共同事务部门及其下职能科室。共同事务部门是全集团的“执法”机关，是各公司各项共同事务的统筹运作机构。共同事务部门包括财务部、选购部、营建部、资讯部、发包中心、安全卫生环保中心等6个核心部门。每个核心部门下又设立若干业务科室，如财务部下设有出纳组等7个科室。每个核心部门同时还配备了一个部门经理室。此外，还有麦寮管理部等多个相关部门。目前，总共有1200多位“共同事务幕僚”服务于此。依据台塑集团内部的惯用语，职能经理也被称为幕僚共同事务幕僚，虽然职能经理并不符合通常理解的幕僚定义。尽管台塑集团总管理处的核心职能部门也设立了相应的经理室，担当肯定的参谋职能，这一点不同于其他企业，但终归很难归入幕僚部门之列。因此，台塑“以总管理处为龙头的直线幕僚体系”，事实上是“以总经理室为龙头的直线幕僚体系”。 总管理处将“立法”功能与“执法”功能明确区分开来，在职能部门之外设置独立的参谋部门总经理室，是一个意义重大的组织创新。很多企业的职能部门如财务部既是政策的设计者，也是政策的执行者，这就简单导致部门利益本位等各种各样的管理混乱。大前研一指出，不少企业也都设立了总经理室，但大多从属于业务部门或是协调业务部门的日常工作。他认为，志向的模式应当是把高层管理者下面的人员分成两个部分，一部分从事参谋工作，特地服务于高层管理者，另一部分从事支持工作例如财务部、人事部与总务部等。这种志向模式其实正是台塑模式。 在工作方式上，总管理处的幕僚不同于西方大型集团企业中那些“端坐于办公室”的