向华为学习：如何通过绩效管理激励研发人员(北京5月28-29日)

课程编号RDH-003 课时14小时（2天） 向华为学习 如何通过绩效管理激励研发人员 主办单位深圳市睿思成研发管理询问有限公司 举办时间2013年5月28-29日（北京） 课程收益 p 共享华为公司绩效管理及激励制度的发展历程 p 驾驭华为公司如何做到绩效管理和员工激励相结合 p 绩效管理体系如何设计和实施才能被研发主管和员工接受 p 能够依据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度 p 驾驭如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系 p 有重点地驾驭研发绩效管理的全过程（绩效支配、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用） p 驾驭通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能 p 驾驭如何在绩效管理过程中激励研发人员 p 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法 p 了解研发主管应当驾驭的研发绩效管理和激励技能 课程背景 在询问和培训工作中，我们发觉国内大量企业研发人员达到数十人之后，研发管理尤其是研发绩效管理和员工激励就成为一个难题。而在此同时，同样是中国企业，华为公司从1990年头初起先自主创新之路，研发队伍从数十、数百、到数千、发展到今日的5万多，他们是如何有效进行绩效管理的在本课程中将作为重点案例进行分析研讨。 企业发展后，在许多企业不难看到这样的情形 1. 公司不做绩效管理/考核制度，研发人员工作主动性还不错，但一搞考核，研发人员主动性反倒降低了。 2. 人力资源和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解； 3. 公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做； 4. 对绩效管理的作用相识模糊，有些研发主管和员工认为是增加额外工作。研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或将其推给人力资源部门； 5. 绩效管理的目的是为了调整工资和安排奖金，并没有起到提高绩效、提升员工实力和激励员工的作用； 6. 很难对不确定性高的探讨工作制定绩效目标和绩效支配； 7. 考核指标对全部研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑； 8. 不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作； 9. 一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，造成数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系； 10. 忽视绩效支配和绩效辅导，考核演化为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效支配和进行绩效辅导； 11. 不适当的评价方法导致干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差； 12. 主要靠物质激励，没有针对研发人员不同的动机和需求实行相应的激励措施； 13. 研发主管们即便具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作； 如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作如何依据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标如何辅导学问型员工如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公允的评价是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰如何理清矩阵结构中的考核关系如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施研发部门和人力资源部门各自由研发绩效管理工作中担当什么角色这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必需面对的挑战。 培训特色 p 案例驱动的讲课过程将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更简单理解和操作。大部分案例基于讲师在华为的实际工作经验和询问项目阅历； p 结合常见问题设置培训中的练习内容针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中驾驭课程中涉及的理念、方法、流程和技巧； p 战略导向的研发绩效管理与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中； p 绩效管理/激励与研发特点紧密结合突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；全部绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点； p KPI设计方法“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系； p 关注绩效目标达成过程突出绩效支配和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深化探讨绩效支配和绩效辅导的好用方法和工具。 p 强调绩效管理和激励的相互结合针对研发人员的不同特点，深化探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采纳物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采纳单一方法； p 现场剖析学员提问开拓特地时间，讲师依据多年的工作经验和询问阅历，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题； p 讲师独特的专业背景讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管理顾问。具有多年研发绩效管理和员工激励实际操作阅历。 讲师资格 刘劲松资深顾问，高级讲师，复旦高校管理学硕士 p 职业背景 历任工程师、项目经理、产品开发经理、探讨所管理办主任、副总经理等职，共18年工作阅历。其中华为工作期间，做为IBM询问项目IPD项目组成员和管理办主任，负责探讨所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担当支配经理期间，负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间，担当下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培育的阅历。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面阅历，擅长结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。 p 询问背景负责多家企业管理询问项目，包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、默锐化学、牧羊集团、阳光电源、宝时得（中国）机械、黑人牙膏（好来化工）等大中型企业研发IPD体系、研发人力资源管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建，取得良好效果。 p 培训背景在各地多次举办研发人力资源管理、研发绩效管理和激励机制、研发IPD管理体系、市场管