向上管理-向下负责

向上管理 向下负责/陈春花 陈春花, 管理 我们可以借助彼得德鲁克德的观点来定义“向上管理”“为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地协作上司一起工作的过程。” 我讲授组织行为学已经有10多年了。这么多年来在大大小小的课堂上，关于管理者须要向谁负责、管理者的义务是什么等等问题的探讨特别激烈和多解。出现这么多的解答和不一样，让我很惊异。我认为根本缘由是管理的思维定式问题。我们大部分人对于管理的思维定式是向下管理，向上负责。这一思维定式的结果导致了管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突，从而使管理者无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应当对谁负责。 正确的逻辑应当是向上管理，向下负责。表面上看这很平常，但是很多管理者并没有形成这样的思维习惯。比如，我常常听到管理者这样坚持自己的看法“我要对我的上司负责”、“我要管理我的下属”，等等。这些话本身并没有什么错误，但是一旦成为行为选择的依据，就会导致很多管理行为发生错误。 向上管理管理自己的老板 一个人的管理对象其实只有一个人干脆上司。因为管理须要资源，而资源的安排权在上司手中，你所须要做的是获得资源，所以就要对上司进行管理。我们可以借助彼得德鲁克德的观点来定义“向上管理”“为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地协作上司一起工作的过程。”这就是向上管理。向上管理的核心是建立并培育良好的工作关系。良好的工作关系是由5个方面组成的 和谐的工作方式要求能够采纳双方都接受的方式处理问题、沟通看法，并明确各自的职责。每一个人的角色都是不行替代的，各自更关切的是荣誉而不是权力，是责任而不是地位，要更加注意互补性而不是彼此间的差异。 相互期盼这对于提升各自的实力和管理效果是最关键的因素。在多数状况下，得不到好的结果是因为彼此不理解和悲观。生活中有一句很流行的话因理解而分手。对于这句话，我倒是觉得大家误会了。人们假如因为理解而分手，那么就意味着在合作起先时并没有很好地沟通各自的期望，等到能够理解对方的期望时，才发觉自己无法达成它，结果只好分手。在与上司的协作中，能够常常沟通双方的期望特别重要，要通过不断的提升期望来提升各自的实力。一旦形成这样的状态，双方就都会发觉对方是一个最好的参照物，各自就都会不自觉地提升自己的期望，使双方都逐步上升到一个新的高度。 信息流淌组织管理中最困难的是管理组织信息，管理不好组织信息是组织失控的根本缘由之所在。这里包含这样一些命题组织信息的正式传递、过滤、发布及沟通方式；“看法领袖”；组织信息的形成与限制。这些命题是由一个要素贯穿的你与你的上司之间的信息流淌。所以，你们之间的信息沟通是否顺畅就显得很重要。确定不能借助第三者来使信息流淌，更不要对信息有所保留，以避开损害信息流淌。 诚恳与牢靠你与你的上司之间只能用一种状态来描述，那就是诚恳与牢靠。记住向上管理是一种相互依靠的关系，不是管理与被管理的关系，而是协作和帮助的关系。在很多状况下我们要求下属恒久不要让上司觉得尴尬事前提示上司、爱护他，以免他在公众面前受到屈辱；恒久不要低估上司，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复；下属有事不要对上司隐瞒。提出这些要求就是要形成诚恳与牢靠的关系。 合理利用上司的时间与资源上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流淌顺畅，可以感受各自的期盼。时间最好的作用是能够带来机会 一个可以信任的机会。上司的资源最干脆的功效就是为你的工作供应帮助。每一个上司都希望他能够对公司的工作发挥作用，很多时候我们都忽视了这一点。很多管理人员很得意于自己能够独自解决问题，但他们没有想到，或许借力会有更好的效果。你的上司所拥有的资源会对你取得成效起到确定性作用。而上司假如情愿和你共享时间，确定会产生不行估量的功效。 向上管理，简洁地说，就是迎合上司的特长，尽量避开上司的短处。请自问“我/我的下属怎样做才能使上司的工作较顺当” 向下负责为下属供应机会 负责是一种实力的表现，也是一种工作方式。当我们说会对某人负责时，事实上已经把他放在自己的生存范畴之中。我们可以这样定义向下负责“为了让你、你的下属和公司取得最好成果而有意识地带领下属一起工作的过程。”所以向下负责就包含第一，为下属供应平台；其次，对下属的工作结果负责；第三，对下属的成长负责。向下负责的核心是发展下属。发展下属是由４个方面组成的，这４个方面缺一不行。 向工作团队供应清晰的方向与努力的目标帮助人们了解其工作内容，对于实现企业目标的作用是特别关键的。很多员工不能适应企业的管理要求或者企业的发展，很大程度上是因为你没有与其沟通工作团队的方向和目标。你不能有技巧地与下属沟通新的见解与视察，使得下属根本无法了解目标与方向，自然就无法取得好的结果。这样的状况出现后，很多管理者会把责任推到下属身上，认为是下属没有实力。我坚持确信，没有不好的士兵，只有不好的将军。在这个方面最明显的不良表现是没实力与执行支配的员工妥当沟通支配的目的与目标；不能很好地说明各项作业的目的及其重要性。 激励下属追求更高的绩效能够激励下属更上一层楼，有实力让员工努力超越目标，达到他们原来认为不行能达到的境地，这是对管理者实力的考验。没有下属实力的提升，就不会有超越，企业是在员工自我超越的过程中创建佳绩的。在这个方面的不良表现是无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量以及表现出赢得成功所必需的看法。 支持下属的成长以及成功要做到这一点，首先须要管理者真诚地关切下属的发展，将组织的愿景及目标转化为对团队成员的挑战以及有意义的目标，并能够让组织目标与下属的发展目标合二为一；其次，须要管理者对于下属的工作内容有爱好，了解下属的工作与组织策略的关联之所在；第三，须要管理者支持下属的成长以及成功，对于下属的每一个小的成功都赐予极大的关注和表扬，真正让下属感受到你对其成功的支持和确定。这个方面的不良表现是压制人才，不愿供应他们发展的机会，不愿把真实状况刚好反映给当事人。 建立合作的关系被工作团队成员信任是实现向下负责的基础，只有被下属信任，你才能够发挥作用，带动大家。这就要求管理者要平易近人，对于下属的缺点与不足，不是用挑剔的方式，而是用避开的方式。只有不断找到下属的特长，避开下属的短处，才会创建一个彼此信任的环境，建立合作的关系。管理者要能够刚好了解员工的优势和不足。更重要的是，管理者要能够以建设性的方法处理麻烦问题，让下属在感受到你的实力的同时能够学习到你的阅历。在这个方面的不良表现是难相处；员工不会主动跟你吐苦水；提倡与其他工作团队的竞争而非合作。 向下负责，简洁地说，就是发挥下属的特长，尽量避开下属的短处。请自问“我怎样做才能使下属成长并顺当工作” 从事管理工作几年来,我发觉了一个很普遍的现象几乎全部的管理者都会认为管理是向下,而负责是向上的。假如你问大家，你向谁负责你得到的答复确定是,我们向领导负责；