建立以适应共享为基础的企业管理体系-1

建立以适应共享为基础的企业管理体系 摘要许多公司已经渐渐感到，员工的知识水平是公司最宝贵的财富。在这一点上，他们的感觉是对的。然而，却很少有人实际上开始主动地实施知识资产管理。因此，知识管理虽然早就从理论上和技术上受到注意，但人们很少讨论在实际中如何使知识得到更有效地管理和利用。在当前这个知识管理的初级阶段，最适当的论题不是具体的管理策略，而是更高层面上的原则问题。当某一组织在有关知识管理的一些原则上达到共识，具体的方法和计划就会在此基础上随之产生。本文着重研究知识管理对企业发展的战略意义，而不是讨论一个知识管理平台如何建立和运作中的具体细节。 企业的知识管理是在知识经济发展的基础上被高度认同和接受的，而且一提出就倍受关 注。一些企业开始尝试引进这种管理体系，一些企业在对传统的做法进行全面反思的基础上，对企业的管理理念和组织结构进行幅度较大的变革，有的企业走得更远，在管理理念上把知识管理看成是企业发展之道。 一、推动企业知识管理的重要力量 １．产业结构升级推动知识管理 金融市场是衡量价值最有效的天平和表达价值最有效的晴雨表。在当今资本市场上，投资人最注重的企业一般有两个特点第一是看行业成长性，信息、网络、软件开发与生物工程技术类的公司市值往往大大超出了它们实际的有形资产价值。第二是看一家企业是否具有扎实的学习能力和知识管理能力，包括相关管理能力、管理技术以及能够对经营环境变化作出迅速反应。如果一家企业在质量管理、流程再造和业务成本预算方面成绩斐然，市场会给予极高的热情。西方一些投资者甚至认为“企业知识管理及流程创新能力”是提升客户满意度和增加企业竞争优势的最重要工具。 现在，对一个企业来说，未来发展及价值增长比过去任何时候都更加依赖于其管理知识、核心能力、人力资本价值、快速引进新产品、开发新技能、进入新市场以及对竞争威胁作出迅速反应的能力。越来越多的企业把注意力集中到如何识别和获取相关知识，如何将其转化为技能和能力，如何为实现组织的整体目标而保存和分配这些能力。可见世界产业结构在过去50年里，已经由以制造为基础的生产体系转型为一个以知识、智能及技术为基础的价值体系。 2．“创业型经济”的兴起 随着创业型经济和风险投资基金的兴起，使以知识和能力为基础的企业发展思路成为一种管理模式。因为创业者所依赖的就是发现机会、价值创造和业务模式创新等。而且创新的业务模式持续不断地对传统的销售、管理及融资方式形成冲击，使传统的业务运作模式不得不进行调整和适应新的运作模式。所以几乎所有从业人员都认为只有创新才有出路，而且这种创新主要是指“赋予现有资源以创造更大价值的能力”，显然做到这一点依靠的不是增加土地、资金和扩大规模，而是知识、技能、制度创新和管理创新。 3．信息网络技术的迅速发展使企业的知识管理成为可能 信息网络技术提高了企业发现、提取、仓储和传输信息、知识及资料的能力，它所创造的价值和效率已经远远超过传统的以集中的方式吸收及分析的做法。通过先进的技术手段，可以保证企业员工拥有其所需要的知识、技术及信息，以便能够及时地评估业务所面临的问题和机会，并且藉此帮助员工了解不断变化的市场、产业及客户需求等。 4.全球经济的五大潮流使知识和信息共享成为必然 这五大潮流是知识的内容正在不断增加。由于技术的更新，产品进入市场的时间缩短，产业调整和产品结构调整的速度加快，导致知识可用性的周期在不断缩短。互联网使世界联系得更加密切，为大量信息提供了载体和连接的手段。激烈的竞争迫使企业精心策划产品以及所必须的知识资产，以便在竞争中能够占先。与过去相比，企业将更加重视利润增长。由于在整个的生产与管理中加强了质量管理、调整了工作程序，许多公司步入了新的增长期。当然一个企业的增长应该主要归功于技术和新知识的应用。 二、对知识管理的理解 1．关于知识管理的含义 美国国际信息技术服务咨询机构ECsoft公司的彼得多林顿说“知识管理就是从有知识的人那里把知识传给需要知识的人。”美国奥拉克尔公司欧洲副总裁非利普克劳福德提出了更简单的定义 “知识就是企业决策时需要的信息。”其实关于知识管理的含义现在基本上是一个开放性的定义。 在企业实践中，我们可以简单地把知识管理归类为人力资本、结构性资本和顾客资本三个方面。 人力资本是指企业员工所具有的各种知识、技能、经验和突破性思想。这种知识资本依附于个人，常以末编码的形式存在。而这些知识往往就是企业价值实现和价值增长的重要基础。知识管理的重要行为之一就是把这种未编码的个体或隐含知识转化为集体共享，将其进行阐述和编码，使其清晰化和更具可操作性。 结构性资本是企业的组织结构、制度规范、组织文化等。 顾客性资本则是指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。 人力资本、结构性资本和顾客资本三者相互作用，推动企业战略发展和企业的市场价值不断提高。 2．实证研究 1997年，英国石油公司的首席执行官约翰布朗请格林斯领导一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、提高组织的学习能力等手段，提高公司的业绩水平。格林斯和他小组中的9名成员一起，在第一年里，对BP公司一些业务流程进行了调整，当年就节省了2000万美元。1998年，他们更上一层楼，使公司的财务盈余增加了2．6亿美元。他是怎样做到这一点的 在呆板的、分权管理的BP阿莫科公司，126个业务单位的负责人要与公司签订有关经营、环保及其它业绩的“业绩承包书”，之后就各自为政。在BP阿莫科公司，“业绩承包书”具有誓言一般的严肃性，经理们将会竭尽全力确保实现他们的承诺。 格林斯认为要推动知识管理，第一个原则是从“周密筹划你的试验项目以便使其获得成功”开始，然后物色那些有着艰巨目标、需要并且敢于请求帮助的经理人员，物色那些希望让这些项目起作用的人，同时回避玩世不恭和溜须拍马者。 格林斯的第二个原则是“同行协助”。他说“如果你的问题问得非常具体，经理们会很高兴地回答你”。 格林斯的第三个原则是“战后评论”。这是从美国陆军的做法中借鉴来的，它指的是一边做事一边学习，利用短短的15分钟时间询问以下四个评估性问题原本应该发生什么事情实际上发生了什么事情为什么会出现变化我们能够从中汲取什么教训来指导实践“反思”的办法则是指进行更为详尽的事后剖析。 格林斯还认为，“在任何知识资产中，最重要的东西是与有关人员的联系。”为此通过两种技术手段，实现员工共享知识和技术。其一是为了方便寻求专家帮助，他在内部网络上建立了一个志愿性的内联网“电话薄”，有1．2万多名雇员已经把自己纳入了“连接”中。另一个手段是一种新技术，可以用来召集电脑桌面电视会议、发送多媒体电子邮件、让身处异地者实时共享‘白板’等。它的功能相当强大，能使委内瑞拉的某人透过虚拟方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯说，“虚拟团队协作”是他工作中唯一需要付出昂贵代价的部分。这的确需要大量投入。 在1998年内，格林斯总共搞了15个能够利用知识管理赚钱的项目，其中包括帮助公司进入日本零售市场；缩短一个聚乙烯生产