企业绩效考核推进的实施结果模板

第一讲 绩效管理体系概述（上） 绩效管理体系（上） 本课程关键内容是怎样进行高效绩效考评，这其实是一个老题新谈，因为在任何一个有一定规模企业中，绩效考评全部是管理者首先要考虑事情。不过在企业中绩效考评仍然存在着很多问题，要做好这方面工作其实并不轻易。下面我们首先从企业绩效管理高度来开始具体课程。 （一）绩效管理体系和绩效考评 1.绩效考评≠绩效管理 在企业实际工作中，常常会出现一个问题大家往往将“绩效考评”和“绩效管理”划上了等号，将二者混淆在一起，或说用前者把后者替换了。 实际上，绩效考评是不能和绩效管理相等同，前者只是企业整个绩效管理体系当中一个步骤，而不是全部。要真正做好绩效管理，很多工作其实是做在绩效考评本身之外，譬如和之相关企业战略、组织结构、岗位设置和目标设定等等。 2.绩效管理体系定义 要想区分绩效考评和绩效管理，首先必需将二者定义明确下来。企业绩效管理定义是 绩效管理体系是一套有机整合步骤和系统，专注于建立、搜集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业决议能力，又能经过一系列综合平衡测量指标，来帮助企业实现策略目标和经营计划。 3.绩效考评定义 绩效考评定义是 组织各级管理者经过某种手段，对下属工作完成情况进行定量和定性评价过程。 4.绩效考评和绩效管理区分和联络 经过二者定义比较，我们能够清楚地发觉刚才提及一点，即绩效考评只是企业整个绩效管理体系当中一个管理步骤，是一项管理制度性工作。相比而言，绩效管理体系包含范围就广泛得多了，包含了通常和绩效相关全部管理方面内容。 （二）绩效管理体系对于企业实现运行目标作用 在全部企业运行中，绩效管理体系是必需含有。而且，需要明确是，高效绩效管理体系，是企业实现运行目标一个关键工具，它是充足必需、不可或缺。具体而言，绩效管理体系对于企业实现其运行目标作用表现在以下多个方面 1.能把企业经营目标转化为详尽、可测量标准 将目标全部挂在墙上是不会有什么作用，经过绩效管理体系能够将这些高高在上理念转化为具体做事标准。 2.能将企业宏观营运目标细化到职员具体工作职责中 运行标准细化实际上就是将具体做事标准落到实处，经过绩效管理体系能够告诉具体岗位上职员她和企业目标关系和怎样为目标做贡献。 3.能用量化指标追踪跨部门、跨时段绩效改变 跨部门 在现代企业中，单个部门绩效在很大程度上取决于外部对它制约，比如在原材料、信息等支持方面。一个部门想要把业绩做好，就不可能闭关自守，必需要和其它部门乃至整个工作网络发生联络，甚至有必需去控制和影响自己部门上下端。所以在这个过程中，优异绩效管理体系强调了量化指标在综合考虑其它部门基础上一个改变。 跨时段 这就意味着，经过绩效管理体系，我们在第一季度，就能够估计在第三季度甚至第四季度部分工作。 4.能帮助立即发觉问题，分析实际绩效表现达不到预期目标原因 对于企业经营或部门运转而言，应该清楚地知道优势在哪里和问题原因是什么。但可悲是，很多企业因为缺乏对应分辨系统而一直处于模糊状态之中。一个优异绩效管理系统就能够处理这个问题。 5.对企业关键能力和不足之处能做到一目了然 任何一家企业在战略实施过程中是不可能面面俱到、做到攻守兼备，比如市场份额、高毛利、高质量产品和成本降低是不能同时达成。在任何情况下，企业假如想实现一个战略，就必需考虑什么是自己优点，同时什么是自己短处。而绩效管理则能够像温度计一样表现企业在这些方面改变，而且是经过具体数据来表现，而不是凭借主观感觉判定。 6.能为企业经营决议和实施结果提供有效支持信息 企业在实施了一项具体工作以后，经过绩效管理提供支持信息可反应出相关绩效指标有没有改变。 7.能鼓舞团体合作精神 绩效管理能够使团体每个组员得到公正评价，使每个人工作价值得到组织认同，使其感受到一个尊重，从而使组织中每个人能够在一个具体位置上贡献力量。 8.能为制订和实施职员激励机制提供工具 企业对职员奖惩是需要依据，而绩效管理则能够在工具上对职员激励工作起到支持作用。 第二讲 绩效管理体系概述（下） 绩效管理体系下 （三）绩效考评在企业人力资源绩效管理体系中位置 前边已经提到，绩效考评是绩效管理体系中一个步骤，也就是说，绩效考评在企业人力资源绩效管理体系中是占据一个具体位置。绩效考评不能脱离绩效管理体系框架，同时和框架中其它原因存在一系列逻辑关系，图1－1所表示。 1.战略计划设计思绪 战略计划设计时间跨度 对不一样规模企业而言，战略计划设计所考虑时间跨度是不一样。规模大企业，能够制订部分长远计划；不过作为部分中小型企业，首先要明确则是两到三年之内发展目标，这么才含有现实意义。 在企业绩效管理方面，设计战略计划时间跨度也在两到三年为宜。 图1－1 绩效考评在人力资源绩效管理体系中位置示意图 战略计划设计评价内容 对于企业战略计划，需要明确是从哪些角度来进行设计。现在中国企业普遍存在问题就在于战略计划设计重心仍然只放在财务指标方面，没有其它目标体系，从而给企业内部进行绩效管理带来了很多方面负面影响。战略计划设计需要有一个结构化思绪，不然整个职员队伍就会看不见方向。 一个基础评价内容组成思绪是 ① 财务指标 企业战略计划中常见“销售收入要达成多少”、“资产规模要达成多少”、“利润要达成多少”等等，全部属于财务指标。现在，财务指标已经变成了企业计划当中一个导向。 不可否认，财务指标对于企业绩效管理是相当关键；但仅有财务指标是相当片面。因为财务指标内容是企业资本全部者最为关心，对其目标实现最为欢欣鼓舞也是企业大大小小股东，对职员极难起到真正激励作用。 ② 市场指标 市场指标实际上是指企业在市场当中形象，比如企业在行业当中排名、在行业中企业竞争力情况、在用户面前受尊重程度等等。财务指标是受市场指标支撑，有企业之所以能够有优异财务表现，是因为其在市场当中有这种霸气、控制力，而形成了一个竞争优势。 这些指标是包含企业老总在内全部中高层管理干部最为关注。这些指标提升，对她们而言是一个个人价值表现，有利于她们在行业中个人发展；但值得注意是，这些指标对广大职员并没有太大激励作用。 ③ 步骤指标 绩效管理体系和企业步骤有很大关系。步骤是指在企业整个业务管理中部分固化、网络状、线性程序；并和全部岗位关系亲密。企业里有很多步骤，比如业务方面、质量方面、财务方面等等，最终形成一个有效、和全部职员关系紧密网络状态。 【案例】 “日照柠檬酸”引领行业能耗标准 柠檬酸是中国出口量比较大一个有机酸，它关键是从木薯干等含高淀粉农产品中提取，关键用于饮料添加剂和油管清洗剂，应用面很广泛，产量也在不停地增加。中国生产柠檬酸历史悠久，现在已经形成了一定行业集中度。 在该行业中，第一把交椅是名为“丰原生化”上市企业，它关键是以量取胜，年产量大约十几万吨。经过分析，在业内真正对“丰原生化”产生威胁，是“日照柠檬酸”。因为，“日照柠檬酸”能耗指标一直能够领先于行业平均水平。这就意味着，作为能