ERP综合项目实施过程中的甲方团队组织

ERP项目实施过程中甲方团体组织 一、序言 经过这么多年实践和大量教授总结，相关ERP实施部分话题几乎全部被说完了。不过，总是有很多好友问部分在实施过程中具体问题，尤其是相关甲方团体组织问题。 以前，大家不是很在意这个问题，总认为，我花了这么多钱，你们乙方服务商应该替我全包圆了，假如我还是要花费这么多精力，那我不是亏了么 这个心态在很多情况下还是常出现，大家有时候还是不自觉地以到商场买东西这种心态来对待，有时候有人就直接说出这类话来。不仅仅是在ERP项目上，在很多别譬如PLM、OCS协同办公系统等方面，也有这么情况。 这种心态能够了解，即使现在ERP已经逐步达成要普及程度，不过，问题也是越来越多了。就以我服务过一家企业来讲，数年前我经好友介绍加入这家企业，负责IT业务以后又增加了部分别业务，当务之急就是一个实施到三个半月SAP R/3 ERP实施项目。当初实际上情况是很紧急，因为项目从调研开始已经过去了多六个月，正式开启也已经三个半月了。不过，现实状况是很有些混乱味道。我到任时候，除了老板和一位介绍我加入高管之外，其它人全部不认识。更不用说部门级主管们和业务步骤了。一坐下来，我就知道了问题实在是很麻烦。最终用尽了多种措施，最终还是成功上线了。我离开时候，提醒过六个月到十二个月左右，必需重新整理一次；内部服务团体必需立即优化一下。 不过，最近和了解她们近况好友聊起来，说现在那个系统无法满足新业务需要了，搞得很有些混乱。因为业务也发生了很大改变，增加了一个新事业部，是和原来完全不一样产品。 为何呢 答案就是项目实施前很多该甲方做准备工作不充足，尤其是甲方内部服务团体组成，这会影响较长时期应用效果。那家企业问题在于，业务内容和结构全部发生了很大变动，不过，ERP架构还是原来。因为，假如不进行一次大改动，是无法让这个系统适应现在业务要求。而为何到了现在才感觉到呢甲方内部服务人员干什么去了 疑问很多，也是可了解。 实际上，现在看那家企业，关键问题在于首先是当初选择乙方服务团体不是很理想，这个话题很轻易明白，因为要严控成本原因，乙方无法找到足够专业经历和水准专业工程师我在这里不用顾问，而是用工程师，这方面是一分钱一分货。其次就是，甲方服务团体组织不合理，这是因为甲方因为多种原因无法在项目开启前准备好理想人员组合；项目上线后又没有合适地调整人员结构，认为万事大吉了，不成想把问题就一步步地积累下来了。 今天我们就专门就这后面话题来谈一下甲方团体组织问题。 为了说清楚这个问题，我们首先就要搞明白甲方团体使命是什么。甲方团体使命就是把本企业ERP实施项目从项目计划、需求调研、项目开启、项目实施，一直到成功上线，并稳定运行。同时，让这个系统服务于本企业经营管理活动。 这个使命决定了，甲方ERP项目团体是一个基于整个项目生命周期连续性活动。即使甲方项目团体最终使命是让系统成功运转，不过不一样阶段任务是不一样。所以，要依据不一样阶段需求特点来具体考虑，而不是一群人一杆子扎到底就能够做得好。不一样阶段任务不一样，参与人员和组织方法也需要调整，不然就很轻易引发很多麻烦和意想不到问题。 基于这个思绪，我们从实战角度出发，对甲方团体在不一样阶段组成及组织方法，依据整个ERP项目周期发展，进行具体说明。 二、项目不一样阶段组织方法 1、前期项目准备阶段 这段关键任务以下 Ÿ 组建项目开启小组，开始内部准备工作3人左右，关键要求是对企业内部情况比较了解，提议这多个人中安排一个懂财务业务，假如有些人同时对质量管理体系管理很有经验，更理想。 Ÿ 对企业内部需求和现实状况进行分析和总结，提出初步需求汇报，报请高层讨论并批转准。 Ÿ 依据高层讨论意见，开始选择管理咨询服务商或ERP系统实施服务商。这一点，我还是提议先找个真懂企业管理管理咨询服务商来帮助以下好唯一需要留心是，她们必需和ERP系统实施服务商亲密配合。不然，上世纪90年代那些失败管理咨询案例还会重演。 2、服务商调研阶段 Ÿ 依据上面确定使命，重新组织这阶段项目小组这次小组，关键组员要求分析能力、沟通能力和文字组织能力，能够帮助项目经理来分析和整理调研带来大量资料，并提出建设性意见。除了项目经理，人数在35人比很好，其中1人负责资料和文档整理和保留。 Ÿ 开始开启调研活动通常企业，极难专门拿出一支队伍来来这件事。不过，con个长久利益上考虑，假如能确保有2-3个人是从开始就一直参与，这对企业是很有好处。 Ÿ 阶段性评定在初步调查潜在供给商以后，需要立即选定2-3家适宜左后最终参考。不能低于2家，最好不要多于3家太多了会让主持项目标人焦头烂额，待处理信息太多。实际上，对于有一定经验CIO来讲，这一阶段，已经基础上知道哪家适宜了。不过，这时候需要在内部组织领导层来参与这个阶段性评定会，让高层知道实际情况。一个客观对比和分析汇报时必需。 你能够看到，这阶段是很关键。这个活动，需要全程统计，最好这么当初步调查完潜在合作对象后，依据内部评定，选定最终那2-3家。然后就要着手准备参观她们成功案例--这很关键，即使没有一家企业是相同，不过同行使用经历是很关键，最少会为我们降低很多风险。 3、对服务商深入调研 Ÿ 这一阶段任务是为最终决定和哪家合作做好全部准备。这个阶段因为牵涉到很具保密性内部讨论，项目组关键参与人员不得超出3人，省得人多嘴杂搞得项目实施过程谣言乱飞。 Ÿ 依据上阶段选定合作伙伴意见和名单，安排深入很具体而全方面调研。首先考察并落实对方实施人员名单和具体安排，同时要着手进行成功案例调研。这个调研，需要提前做好准备，我在以前文章中列出了怎样准备这么事情部分参考项。 Ÿ 对每个调研对象信息进行分析和总结，提交评定汇报。这个评定汇报具体方法，可能因企业类型而不一样，不过对于制造业来讲，能够大致给出个参考性样板。 Ÿ 本阶段结束，需要把全部上阶段选定合作伙伴调研汇报总结出来，拿出一个综合分析汇报，交给高管层来做最终决定。所以，制作这件汇报人，一定要少，1-2个人。然后着手安排一个最终评定会老板最好参与。 4、项目正式开启 这个阶段实际上很短，不过起着很关键作用，其使命就是立即组建甲方项目实施团体，并开启项目 Ÿ IT部门关键组员这部分组成很轻易了解。除了项目经理之外，财务、物料、生产、品管、销售和基础系统等部分是必需，有还需要一定内部开发，也需要配置1-2个人。 Ÿ 业务部门人员除了上面IT系统组员，就是来自业务部门人了。我以前参考在京东方时期韩国同事们经验，写了部分。我现在认为，结合中国情况，也能够给出适合中国情况组合每个模块所涵盖业务部门全部需要配置最少一个专门业务骨干，这个人要求是最少在这个业务上有五年以上经验，对本部门所涵盖业务有比较全方面了解，假如没有尤其原因，应该由部门长担任；另外再配置一个关键用户，这个人需要三年以上业务经验，有一定IT应用基础最好。这两类人是确保业务步骤能说得明白、画得清楚关键。财务部门，必需抽调部长、科长层关键职员加入，因为财务部门工作占整个项目实质工作量通常左右。