企业利润中心的入门指导手册模板

利润中心入门指导 概念 指既对成本负担责任，又对收入和利润负担责任企业所属单位。因为利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责责任中心。这类责任中心往往处于企业中较高层次，通常指有产品或劳务生产经营决议权部门，能经过生产经营决议，对本单位盈利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分企业益现有独立经营权各部门等。利润中心权利和责任全部大于成本中心。 责任对象 利润中心利润是根据利润中心所能影响和控制可控收入和成原来计算决定，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接相关或不可控收入和成本，则排除于利润中心利润计算之外。 类型 利润中心能够是自然，也能够是人为。 自然利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润利润中心。这类利润中心通常是企业内部独立单位，含有材料采购权、生产决议权、价格制订权、产品销售权，有很大独立性，如分企业、分厂等。它能够直接和外部市场发生业务上联络，销售其最终产品和半成品或提供劳务，现有收入，又有成本，能够计算利润，将其完成利润和责任预算中估计利润对比，评价和考评其工作业绩。 人为利润中心指在企业内部根据内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其它责任中心取得收入，实现内部利润责任中心。这类利润中心产品关键在本企业内转移，通常不和外部市场发生业务上联络，它们只有少许对外销售，或全部对外销售均由企业专设销售机构完成，如各生产车间、运输队等。因为人为利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务要求一个合适内部转移价格，使得这些成本中心能够“取得”收入进而评价其收益，所以，大多数成本中心总能转化为人为利润中心。 人为利润中心原来应是成本中心，为了发挥利润中心激励机制，人为地按要求内部结算价格，和发生业务关系内部单位进行半成品和劳务结算，并以结算收入减去成本算得利润，和责任预算中确定估计利润进行对比，进而对差异形成原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考评和评价。对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能否正确考评和评价其工作业绩关键。 条件 要使利润中心发挥应有作用，利润中心通常应含有以下三个条件 1利润中心主管人员决议，能够影响该中心利润； 2利润中心生产经营活动有相正确独立性； 3利润中心利润增加，能提升企业经济效益。 利润中心实施背景 利润中心涵义 利润中心（ProfitCenter）也称为事业部（BusinessDivision），或策略性机关，通常是指一企业内部存在两个以上能够独立计算盈亏单位或事业部门。事业部责任人掌管这个“自给自足企业”，包含产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。换言之，事业部形同“大企业”里“小企业”，责任人必需对营运结果盈或亏，其经营者尚必需对盈亏负责。所以，利润中心亦可称为“责任中心”。所以，利润中心含有了两项基础特征 1、独立性利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立经营个体，在产品售价、采购起源、人员管理及设备投资等，均享受高度自主性。 2、赢利性每一个利润中心全部会有一张独立损益表，并以其盈亏金额来评定其经营绩效。所以每一个利润中心有一定收入和支出。非属对外营业部门，就需要设定内部交易和服务收入，方便计算其利润。 实施利润中心背景 多年来，企业实施利润中心情形愈见普遍，推究其原因以下 1、产品多样化基于企业永续经营，很多劳力密集传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。比如，纺织企业将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品生产线，建筑企业则投资金融业，造成企业内部有两个性质完全不一样产品部门。所以，有分别计算其经营绩效必需。 2、企业国际化因为经济条件恶化基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等原因，会造成产业外移。不过除总企业仍然存在，还在世界各地设置分支机构。为了了解各分支机构经营结果方便劣态存优，就必需部分核实以利判别。 3、市场区隔化有些企业为了提升市场拥有率，或加强对各阶层消费者服务，开发很多相关性产品，譬如成衣企业可扩大产品线，包含男装、女装、童装等，电脑企业除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓“亲弟兄明算帐”，必需分别计算这些性质相近产品或服务盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。 4、销售连锁化现在商品贩售采取连锁店经营方法，已蔚然成风，举凡便利品（譬如711、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑。每一家分店必需分别结算其营业结果，作为决定存废更张依据。 5、权责明确化在还没有实施利润中心之前，全企业只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，职员普遍存在“吃大锅饭”心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了部分计算盈亏，此中心拥有一定权利或责任，譬如每一个警察局或派出全部一定辖区，任何发生在辖区事件必需负责处理或侦破，避免发生避重就轻情况。 6、奖惩合理化很多企业为了奖赏职员，常常采取“人工平等，通通有奖”方法，以致丧失激励作用。依据利润中心盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”起源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励职员。 利润中心运作机制 企业为追求未来发展和营运绩效，现行功效性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成企业策略计划。 利润中心和目标管理 企业采取利润中心，实际上就是实施分权制度。但为求合适控制，总企业最高主管仍需对各利润中心负担应负责任即由双方经过咨商签订各中心目标，同时负于实施权利，并对最终结果负责。在目标实施过程中，设置一套完整、客观汇报制度，定时提出绩效汇报，从中显示出目标达成差异，不仅能够促进各中心采取改善方法，还可作为总企业考评及奖惩依据。 所以，利润中心推行，必需结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成企业目标及评定各利润中心绩效管理方法。 利润中心和预算制度 为使总企业目标能够分化为各利润中心目标，而且能够公正正确评定各利润中心绩效，目标设定必需量化。此等数量化绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产酬劳率、人均赢利能力等，均能由预算制度所产生资料和数字作为目标设定参考和依据。换言之，利润中心推行有赖预算制度提供财务及会计资讯。 实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能依据预算建立目标，经过预算控制帮助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定“下限值”。如此，利润中心绩效指标将更含有挑战性。 利润中心和人事考评 在利润中心制度建立后，各中心主管肯定急于得悉各月份经营结果，以了解差异原因，提供次月实施上参酌或改善。不过实施每个月绩效评定，投入人力物力肯定不少，还可能