分公司三重一大决策程序实施工作细则模板

1目 为了加强中华人民共和国核工业华兴建设有限公司国内工程事业部XX分公司制度管理，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，结合分公司实际状况，特制定本细则。 2合用范畴 本程序合用于分公司党委（总支）会、经理办公会、党政联席会等。本程序具备强制性，各有关部门、单位必要严格执行本程序规定。 3参照文献及规范 国内事业部三重一大决策管理程序（HXDPD-GP-DI-001 4职责 4.1分公司党委书记/党总支书记、经理 分公司“三重一大”决策程序实行细则”重要负责人，对决策贯彻负重要领导责任。 4.2分公司领导班子其她成员 对分公司“三重一大”决策贯彻负直接领导责任。 4.3分公司纪委书记 对分公司“三重一大”决策程序实行细则执行监督工作负重要领导责任。 4.4分公司综合办公室 负责组织编制、修订及解释本细则。 负责对分公司“三重一大”决策程序实行细则执行状况进行监督检查。 负责监督、指引、检查下级单位“三重一大”决策程序实行细则制定、执行状况。 负责党委会、经理办公会会议告知和会议材料收集、整顿和分发。 负责党委会、经理办公会决定事项、过程、参加人及其意见、结论等内容详细记录、会议纪要整顿并存档备查。 负责按规定向上级管理机构报告关于决策状况。 负责督办决策事项执行状况。 负责重要人事任免等有关“三重一大”事项前期准备及资料提供。 负责重大事项决策中党委会有关议题收集及资料准备。 4.5分公司运营部 负责市场开发、项目投标等有关“三重一大”事项前期准备及资料提供。 4.6分公司财务部 负责大额度资金使用等有关“三重一大”事项前期准备及资料提供。 4.7分公司其他部门 负责完善本部门业务程序，有关业务流程应符合“三重一大”决策程序实行细则。 5决策原则 5.1依法决策 决策必要符合党方针政策、国家法律法规，保证决策合法合规。 5.2科学决策 决策前必要加强调研论证和有关征询工作，完善决策机制，健全议事规则，增强决策科学性、务实性和高效性，减少决策失误。 5.3民主决策 必要充分发扬民主，进一步开展调研，广泛听取意见，根据决策机构职责和议事规则、集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。 5.4集体决策 必要由参加决策人员根据各自职责、权限和议事规则，集体讨论决定。 5.5保密决策 对决策和会议未通过事项、限定范畴内事项、属于分公司秘密事项，不得泄露。 6决策重要范畴 “三重一大”事项重要范畴涉及重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用，详细内容见XX分公司“三重一大”决策事项清单（附件1）。 6.1重大决策事项 重要指按照中华人民共和国公司法、中华人民共和国有公司国有资产法和其他关于法律法规、党内法规等有关规定，应当由分公司经理办公会、党委会决定事项。 6.2重要人事任免 重要是指分公司直接管理人员职务调节和奖惩事项。 6.3重要项目安排 重要指在对分公司资产规模、资本构造、赚钱能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响项目设立和安排。 6.4大额度资金使用 是指超过由事业部所规定分公司领导人员有权调动、使用资金限额资金调动和使用。 7决策程序 分公司可通过党委会、经理办公会等形式对“三重一大”事项进行集体讨论，按照有关议事规则做出决策。 7.1“三重一大”事项决策前必经程序 7.1.1调查研究，提出方案。由分公司分管领导组织，有关部门或单位参加，必要时可成立专门调研组，形成调研报告，提出决策备选方案。 7.1.2充分沟通，征求意见。应事先征求有关单位、部门和人员意见，充分协商沟通。对涉及面广、与员工利益关系密切事项，应通过工会组织或职代会形式听取职工意见和建议。 7.1.3法律审核。重大决策事项、重大项目安排、大额度资金使用事项在提交会议决策前，涉及法律风险事项按公司法律事务部有关规定，报请公司法律事务部出具法律意见书，审查有关事项与否合法以及有无法律风险。 7.1.4材料准备。会议材料应按照有关议事规则提前送达出席和列席会议人员。涉及决策备选方案和阐明材料、可行性研究报告、论证评估报告、法律意见书等。 7.2重要人事任免决策程序 7.2.1民主推荐。按照组织程序，选拔任用领导干部，原则上需经民主推荐，提出考察对象。 7.2.2酝酿。在考察、上会讨论决定或决定呈报拟任用人选前，应充分酝酿。依照拟任人选职系和岗位状况，分别在党政重要领导、分管工作领导、组织人事部门负责人中进行酝酿，必要时应征求考察对象所在单位、部门领导意见。 7.2.3考察。对酝酿提名考察对象，经会议研究通过后报事业部。按照事业部干部管理程序属于分公司考察,由综合办公室牵头组织考察，并形成考察意见。 7.2.4讨论决定。对拟提拔干部考察意见，应在分公司党委会上讨论决策。讨论通过后，按照干部管理权限下发任免文献。 7.3重要项目安排决策程序 7.3.1由关于单位和职能部门、分管领导或党政重要负责人提出意见； 7.3.2关于职能部门组织调研，进行可行性研究与论证； 7.3.3分管领导听取职能部门调研和可行性论证状况报告，并提出详细意见； 7.3.4依照所要决策问题内容，召开相应形式会议讨论决定。 7.4大额度资金使用决策程序 7.4.1由关于部门提出资金使用意向、额度。 7.4.2由分管领导负责，对资金使用状况进行审核，提出详细意见。 7.4.3依照资金使用意向、额度，按照规定权限，召开相应形式会议集体研究决定。 7.5决策有关规定 7.5.1分公司召开决策“三重一大”事项会议，必要保证出席会议有决策权人员不少于总数三分之二。 7.5.2分公司决策“三重一大”事项应当按照少数服从多数原则。必要时可采用记名投票进行。赞同票超过半数，方能形成决策。投票表决时，党政重要负责人或其她有关领导应简要阐明会议决定事项、过程、参加人及其意见、结论等内容。 7.5.3对于因故未出席应出席人员，也可以书面形式表达意见，决策过程中记录在案。决策后应将决策成果以会议纪要等形式告知所有应参会人员；对于应参会而未参会人员，如有不批准见可直接向总经理/党委书记反映，但必要坚决执行集体做出决定、决策。 7.5.4在决策“三重一大”事项会议上，出席会议人员应当充分讨论，对决策事项逐个刊登意见，明确表达“批准”、“不批准”或“弃权”等意见，并阐明理由、记录在案，承担相应决策责任。讨论时，重要领导或直接建议者最后总结发言。 7.5.5会议决定各种事项时，应逐项研究决定。对意见比较一致议题，形成会议决定；对讨论中存在严重分歧或发既有重大问题尚不清晰，普通应当推迟做出决定。 7.5.6在决策“三重一大”事项会议上，可依照议题内容，视状况邀请业务部门负责人和专家等列席会议。列席人员可就讨论议题刊登意见和建议，但没有表决权。 7.6回避制度 贯彻回避制度。符合回避制度规定范畴人员，在形成“三重一大”事项集体决策时，应当回避。 7.6.1在“三重一大”事项决策过程中，决策事项有涉及出席人员本人、配偶、子女或也许影响公正决策其她关系人内容，应当回避。