勘察设计单位引入现代项目管理有关问题的探讨(精)

勘察设计单位引入现代项目管理有关问题的探讨 勘察设计单位是以项目管理为核心的项目群组管理的生产组织体。长期以来受支配体制模式影响,勘察设计任务的管理是单纯依靠指令支配,依据政府旨意行事,利用行政手段的一种粗放的管理模式。忽视了项目的多目标属性,没有使项目利益相关者的利益充分得到满足。出现了很多与社会经济发展及人民需求不相相宜的项目成果。项目管理手段相对落后,单纯注意项目本身范围、时间、要求方面的硬的因素,而更多忽视了担当项目“人”和项目管理方面的软的因素。生产管理上是自上而下依据现有职能模式的吩咐式管理方式,缺乏市场化运行机制和相应制度,缺乏互动性和下层人员的主动参与意识,使项目管理出现很多问题和冲突,生产效率和效益不高,职工主动性得不到充分调动和发挥。因此,须要主动引入科学性和高效性的现代项目管理,以优化我们的生产组织模式及方法,使管理体制和机制得到创新。 一、项目管理的涵义及特定要求 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性特地的柔性组织,对项目进行高效率的支配、组织、指导和限制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。它与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注意于综合性管理,详细表现在项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。是针对项目的特点而形成的一种管理方式。项目管理全过程贯穿着系统工程的思想。把项目看成有完整生命周期的过程,强调部分对整体的重要性。项目管理的组织具有临时性、柔性及强调协调限制职能。项目的管理体制是一种基于团队管理的个人负责制,其中项目经理是关键角色。项目管理的方式是目标管理。是包括成果性目标和效率性目标在内的多层次的目标管理方式。项目管理的要点是创建和保持一种使项目顺当进行的环境,项目管理是一个管理过程,而非技术过程,处理各种冲突和意外事务是项目管理的主要工作。项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。 二、按项目进行管理与传统生产管理组织模式的区分 一传统生产管理 1.国有大型设计院组织结构层级较多,总院下属分院、分院下属各职能部门和专业处所,处所下属设计室组。项目在不同层次间运行,支配管理工作量和难度较大,管理的力度有限。另外,众多的带有政府职能的行政系统和众多的带有铁路特色的专业处所,细而不精的专业划分,造成项目管理的横向交叉、协调点太多。使项目管理的幅度大大增加,从而影响项目管理的有效限制力度。 2.职能和生产管理合为一体,各专业单位职能工作往往受到生产任务和收益的影响。并且各专业单位也只能完成本单位所属专业任务,即项目工作的一部分任务。由于专业生产单位肩扛任务指标,所以,完成生产任务获得的收益往往比职能工作显得更为重要,从而最终使职能工作和项目工作不同程度的受到影响。 3.成本限制与项目效益未紧密挂钩,导致项目完成的整体效果和效益一般。由于支配体制的影响,大多数项目为指令支配,下达时费用不明确,造成无法确定成本目标,使项目人员成本限制和利益不明确,从而影响项目的效益和效果。 4.把项目负责人作为简洁的项目执行者,仅担当技术和帮助支配部门管理进度、协调项目的责任,而未给予限制项目的相应责权,包括人权、财权、资源设备支配权。以及充分的预算成本资料,以负起有意义的成本责任。使项目限制权虚置,满足不了项目多目标属性。或只参与项目周期的一部分工作,使得无法负担全部责任。这种做法的结果造成项目负责人担当与其权利不相等的责任,或者产生责任不清、都无责任使项目落空的状况。 5. 忽视了顾客重要性。管理人员的精力大都集中于满足时间、预算和性能指标这三个限制条件上。而把顾客满足当作是一种事后考虑的问题。尽管性能指标中包含了顾客的需求和要求,但因为缺乏与顾客有效的沟通及性能指标的“专家”个人习惯爱好因素,从而导致不熟识顾客实际业务需求的出现,使顾客满足成为次要考虑的因素。 6. 项目管理的软技术未得到有效重视。项目管理强调管理而非技术因素,不应过分注意方法和工具的应用,过分注意技术本身和详细手段方法,而忽视顾客需求、员工激励、政治因素等一些非技术因素,使项目结果不能达到最优。 7. 支配体制下资源配置靠支配,在社会主义初期,急需加强基础设施建设的环境下有主动的作用。而在现行市场经济条件下,就不能有效充分利用资源,达到资源配置最优。从而造成资源奢侈。 二现代项目管理 1.现代项目管理要求组织结构扁平化,削减管理层级、降低管理幅度,从而大大削减项目办公室或项目经理的协调层次。 2.建立以顾客为中心的须要。不仅仅满足“三大约束”论成败的标准,项目管理人员更好的是关注项目能否让顾客满足。增加再次合作的可能性,为进一步开展业务打下良好基础。其次,关注顾客的利益,可以使项目尽早结束,以削减后续服务或延期所带来的成本增加。 3.现代项目管理要求项目管理人员除驾驭技术、合同、财务、成本、进度和限制,以及监控、质量、风险等方面的“硬”技术外,同时,还必需驾驭谈判、沟通、人员管理;改变管理、政治敏锐及项目相关人员需求方面的“软”技术。加强项目管理培训和项目经理队伍的建设,是实施项目管理所必需的。 4.给予项目经理的作用新的内容。项目经理要求完成好以顾客为中心的项目目标和利益,就必需得到充分的授权。以使项目经理对顾客的疑问和要求,做出干脆的有效的应对和反馈。充分的授权,可使项目经理对项目成本、工期、资源配置进行有效的限制,增加及调动项目组成人员的主动性,独立自主的运作项目相关业务。当然,充分授权是以项目经理的实力为基础的,以组织的最大利益为前提的,以基本政策、法规及相关部门之间的合作协议和权限约束条件为限制的。 5.依据项目进行管理,职能部门做好职能工作,有效调整配置资源。项目组织用心搞好项目,形成各负其责,共同协作的工作关系。才能使资源发挥最大优势,达到项目目标和效益的最优。 三、现代项目管理项目经理负责制引入现行生产组织模式存在的问题 一勘察设计单位的传统管理模式 在浩大困难的职能体系下,以支配形式支配项目。各职能部门和生产单位围绕支配来限制项目。项目总体组领导项目组成员详细执行项目。形成了以下工作程序 1、承接项目,明确项目要求及上一阶段工作结论及审查看法; 2、组成项目总体组,设总体一名项目总工程师、项目负责人,总体成员由各专业负责人组成; 3、由支配部按要求拟定工期要求和进度支配,并下达生产调度通知单; 4、总体组拟定本阶段任务书、设计标准及设计原则,标明详细要求、标准、范围刚好间; 5、由总体组详细负责项目技术和质量,支配部组织协调各部门单位协作总体组项目工作; 6、由院总工审查验收文件; 7、文件交付、交底、协作施工; 8、看法反馈。 项目的详细完成是由支配部组织、指挥各生产单位共同完成的。形式是职能式或类似于弱矩阵式。因为,总体组只有技术、质量和帮助支配部门限制进度的责任,而无任何财权、人权、资源调控权。因此,总体组不能从根本上实施有效的进度限制和费用限制,仅仅是技术负责人角色。 二勘察设计项目实施项目制后产生的冲突 近年来,依据工程建设领域实施项目制的要求,我们选择部分项目进行了项目经理负责制试点,取得了肯定的效果