农电降损整改措施.docx

农电降损整改措施 作为湖南省的贫困县，石门的自然条件差，经济落后，农村电力事业发展缓慢年12月才基本结束“无电村”的历史。农电体制改前，由于管理不到位，损耗大，线损高达百分之三十以上，亏损严重。为了改变这种状况，近几年来，石门农电人积极探索、大胆实践，使农配网线损（10千伏、低压、高低压综合）逐年下降，降损效益比较明显，在同价后限价收入减少情况之下，能够确保农电不亏损，并略有结余。我们深深感到，抓住线损管理不放松，深挖内部潜力，向管理要效益，向线损要效益，这是农电企业必须长期坚持的战略定位，也是农电企业生存之道，更是提高企业经济效益的根本途径。 一、石门农电基本情况 全县国土面积3700多平方公里，人口68万多。共有23个乡镇809个行政村，其中大电网覆盖全县18个乡镇694个行政村，拥有35-110千伏变电站12座，现有1o千伏线路1478.5公里，0.38/0.22千伏线路9522.84公里；农村配电变压器1136台/74402千伏安。年售电量5千万千瓦时，农电系统现有员工298人，其中农电员工285人，局职工分流13人。**年12月3]日，我县成立湖南电力公司系统内首家中介机构石门县农电服务有限责任公司。公司下设10个服务部，负责大电网内19个乡镇、694个行政村、15.65万用户供用电工作。1999年前，全县汇总低压线损高达32。**年1-9月，低压线损只有14.73，降幅17个多百分点。10个服务部中有新关、新铺两个部低压线损达到国电公司标准，分别只有10.58、11.78，就连高寒山区太平、雁池两个服务部的低压线损也降到15以下，分别只有14.31和14.85。 二、近5年线损情况 **年，10千伏高压线损6.24、低压线损26.46。 **年，10千伏高压线损5.04、低压线损21.19、高低压综合线损26.18。与。**年比较高压线损和低压线损分别降幅1.2、5.27百分点。 **年，10千伏高压线损6.18、台区低压线损17.28、高低压综合线损16，与**年比较分别降幅1.14、3.91、0.64百分点。 **年，10千伏高压线损5.86、台区低压线损16.36、高低压综合线损15.41，与**年比较分别降幅0.32、0.92、0.59百分点。 **年i-9月，10千伏高压线损5.89、台区低压线损14.73、高低压综合线损15.67，与上年同期比较高损持平，低压线损和高低压综合线损分别降幅1.49和0.31个百分点。 三、线损管理的十项措施 （一）、以人为本 以人为本，就是要管好人。线损管理同样需要一支高素质的员工队伍。没有一支对企业忠诚、对工作认真负责的农电员工队伍，线损就不可能管好。因此，我们在工作中始终坚持以人为本，并从六个方面着手一是把好“进人关”。**年底，全县农电员127人和700多名村电工全部解聘，与此同时按照“公开、公正、公平”的原则，新聘了一批政治思想好、业务素质高的农电员工，共301人，比市局核定的供电所定编数431人还少130人。二是把好“减人关”。我们每年采取了“定岗定责”、“末尾淘汰”、“双向选择”等多种激励机制，优胜淘劣，对考评不合格的员工坚决辞退。4年来，末位淘汰员工30人。人员精减后，企业成本降低，农电员工待遇得到提高，他们的工作热情也就上来了。三是公司与农电员工全部签订劳动合同。四是挖掘员工的内在潜力，经常加强思想教育，充分调动员工的积极性和创造性，使他们牢固树立主人翁的思想，对待企业就像对待自己的家庭一样，背靠背，心贴心。产生的效果是98以上员工都能自觉以所为家，时时处处为企业着想，把自己的利益和企业的利益紧紧维系在一起，确立企兴我荣、企衰我耻的工作理念，一心一意为农电企业的发展勤奋工作。五是社会保险全部到位。农电公司为他们办理了社会养老、医疗、工伤、失业、生育共五种保险，彻底解决了员工的后顾之忧，稳定了员工队伍。六是加强农电员工的技术培训，通过各种途径来提高他们的技术业务水平。我们每年挤出2-3万元资金组织34次技术专业培训和12次业务比武，先后举行了经理、安全、核算员、班组长等业务骨干和30岁以下青工培训班及多项专业技术比武活动，从管理岗位到生产人员定期进行轮训，员工队伍素质普遍提高。 （二）、目标分解 目标分解，就是把线损指标分解到最底层，实行目标管理。我们的具体操作过程首先制定农电线损目标计划，一般在年初完成。在制定年度线损目标时，既要实事求是，又要科学合理。因此，我们十分注意把握一个度，即在认真参考历年数据的基础上，再结合实际情况对目标进行科学的测算，保证目标经过努力又能完成，又不无原则地降低目标而影响员工的的进取精神，真正做到指标切实可行，达到企业和员工实现双赢的目的。二是指标分解。在确定年度总的线损目标之后，再将总目标层层分解细化，具体落实到每个供电所和每条线路，供电所再将自己的子目标分解到每个班组，班组又分解到每个配电台区和员工。三是层层签订责任状。即供电所（服务部）所长（经理）与总站（农电公司）签定年度经营责任状；285名员工中有248人，按工作范围分别签订了10千伏线路和台区综合管理责任制承包合同。其中，签订10千伏线路综合管理责任制承包合同61份，签订台区综合管理责任制承包合同187份。这样便形成了个个肩上有担子，人人头上有指标即“千斤重担人人挑”的良好格局，从而激发每个供电所和每个农电员工都为实现自己的目标而努力工作。四是实行风险抵押，年终目标考核兑现。为此，我们每年制定了年度目标考核办法。根据考核办法对每个单位进行年度目标考核结算。以**年为例，对服务部年度目标考评结果，新铺服务部以939分名列第一，年终奖金分配也按年度目标考评结果进行分配，分配差人均达175元。服务部经理年终目标兑现，奖金最高者11400元，最小者-100元从风险金中扣除。通过实行目标分解，使每个单位、每个员工任务明确，责任到位。 （三）、绩效挂钩 绩效挂钩，就是把员工的工资与单位的经营管理成效、挖潜力度、经济效益全面挂钩，按效益获取报酬，下不保底，上不封顶。我县农电从1999年起就对供电所10千伏线路进行总关口表承包结算，实行了高压线损电量超标等额考核。农电公司成立后，绩效挂钩的月度结算方案得到更加完善，公司对服务部、服务部对员工实行线路、台区综合责任制绩效管理，按绩取酬，并按线路、按台区按月奖惩考核到位，仅**年度线损降损奖工资5.93万元，超线损扣工资达10.42万元。今年1-9月，服务部之间工资分配平均差额311元，服务部经理工资与普通生产员工工资分配额年收入相差900010000元，蒙泉服务部10千伏线路管理工资分配差达500元以上，台区管理工资分配差达1000元以上。在绩效考核上，我们每个服务部都有一个考核小组，基本做到了公正无私，赏罚分明和人性化考核管理，不搞一刀切，按指标分线路和台区的设备状况及电量大小进行切合实际的考核，使员工受到考核后也不闹情绪，而是变压力为动力，更加努力工作。我们通过绩效管理，彻底打破了“大锅饭”，做到了奖勤罚懒，进一步调动了员工的主观能动性，降损效果比较明显。 （四）、抄收分离 抄收分离，就