后备人才培养制度

后备人才培养制度 目录 第一章 总则1 第二章 后备人才库2 第三章 后备人才的考核2 第四章公司内部轮岗制度3 第五章 导师制度3 第六章 后备人才的考核与薪酬4 附则5 附表一、徒弟考核表6 附表二、导师考核表8 附表三、大学生实习工资管理规定9 附表四、顶岗计划跟踪记录11 附表五、参加岗位培训（授课）记录12 附表六、导师工作报告14 附表七、导师与学员面谈记录表15 后备人才培养制度 第一章总则 第一条 目的 企业要发展，人才为先导。为促进企业快速、健康、可持续发展，成为世界一流的气阀钢的 供应商，建立和完善公司人才培养机制，建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供管理人 才。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则进行培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养 专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高的技术 水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的 人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，各个部门、厂作为人才培养的基地负责人和人才 培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调部门负责 人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条培养模式 主要采取“师带徒”的模式，即后备人才所在部门分厂的负责人、一把手为后备人才的师傅, 对后备人才的进行指导和帮带，保证轮岗时的相关制度和环境支持。 第六条培养责任 人力资源部1、后备人才培养方案的实施跟进； 2、每月组织后备人才座谈会； 3、后备人才业务技能培训牵头组织； 4、牵头后备人才、师傅的考评、反馈 部门、分厂负责人1、每周以书面的形式汇报后备人才的培养情况 2、每月对后备人才进行考核 3、每周要与后备人才进行沟通，检查督促后备人才工作，指导后备人克服不 足，改进工作，对后备人才的工作情况进行如实评价 后备人才1、积极服从部门、分厂的工作安排 2、参加后备人才业务技能相关培训 3、参加每月后备人才座谈会 4、参加分厂班组长以上会议 5、每周把工作小结以书面形式交人力资源部 第二章后备人才库 第七条 目的 建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人 才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才管理。 第八条 适用情形 公司的管理、技术或领导岗位出现缺位时，公司从后备人才库中选拔合适人才。 第九条后备人才库结构 ＞ 分级定才建立一级、二级、三级后备人才库。 一级后备人才库的级别最高，二级、三级按顺序次之。公司的管理或领导岗位出现缺位时， 从一级人才库提取信息并选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空 缺，此时该二级人才库的空缺由三级人才库补充，并且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充 空缺，依次而推。 ＞确定合理比例 确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在公司服务年限的结构，确定这些限制 因素下的后备人才构成比例。 备注根据公司目前的实际情况，可以暂不考虑人才库分级、人才库比例的确定，随着公司的 不断发展和后备人才数量的增加，再考虑人才库的结构设置 责任人 第十条 明确责任人，各责任人要对后备人才进行指导、监督和考核。 第三章后备人才的考核 第十一条选拔的标准 ＞后备人才分为行政和管理类、技术类、财务类、营销类、建筑类。 （1）以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才要评定技术等级； （2）中高层后备人才、一般后备人员的评定指标 定量指标在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书 定性指标工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献 ＞参考性指标 （1）10项能力指标变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问 题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。 （2）品德素质指标责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性等。 （3）知识指标专业知识、学识、相关知识。 （4）具体指标的考核见附表一 第四章公司内部轮岗制度 第十二条定义 内部轮岗，即制岗位轮换，一般在区域内或系统内进行，不同部门或不同分、子公司之间， 同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。 第十三条作用 节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动，工作内容丰富化，激励员 工，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作 中的协调性；使每个员工的工作更加透明，有利于公司内部的公平性。 第十四条 适用情形 ＞新员工入职初期。对于新招进的具有培养潜质的员工，包括大中专院校毕业的应届生，可 安排轮岗见习，帮助员工尽快了解企业运作，融入公司文化。 ＞后备人才的培养。征对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养计划， 包括轮岗计划，为后备人才走上管理岗或专业性岗位提供基础。 ＞轮岗人员管理 （1）岗位轮换人员编制仍属于原部门，轮岗期间的考核工作由新单位进行考核，但后要将考 核结果反馈给原部门。 （2）轮岗结束后，轮岗人员应立即交书面报告（总结）交到原部门。 （3）轮岗人员工资由原部门或公司支付。 （4）一般情况下，跨部门的轮岗人员，可采取在新部门工作半天，另半天回到原部门工作， 时间情况依具体情况而定，但要保证轮岗人员的学习质量。 轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗。 第十五条轮岗的应用 轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。（新员工的上岗必须经过至少 一次轮岗） 第五章导师制度 第十六条定义 师带徒制，是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或 经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。导师制可以充分利用公司内部优秀员工的先进 技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。 第十七条导师的甄选 ＞导师制是一项利在长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果。因此对导师必 须有相应的素质要求，要考虑到导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长。 ＞导师除了应该具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能力强、认同企业文化，还应该具 有以下品质和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、乐于助人。 第十八条导师的工作要求 导师在辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的影响作用，还需做好以下工作 ＞建立导师与新员工/学员之间的信任基础，创造良好的工作中的师生关 系，一名导师可根据实际情况带一个或两个以上的学员； ＞做好事前沟通，了解新员工/学员的个性特征、个人专业和知识结构、 个人职业发展规划等方面的基本情况，并根据了解的情况制