周长辉：真正企业管理是一个动态全面建设性管理

周长辉真正企业管理是一个动态全面建设性管理 2010-09-29 141847来源网易财经 跟贴I条手机看股票 论坛主题“传承突破”经济结构调整期的企业应对之策 主办机构北大光华管理学院EDP中心（高层管理培训中心）、财经杂志 演讲嘉宾周长辉（北大光华管理学院教授） 时间2010年9月28 H 地点北大光华管理学院 周长辉 以下为演讲文字实录 周长辉今天下午的确是一个有营养的下午，我这两大篇不是我演讲稿，我做的笔记, 基本上记板了。 几年前，我曾经写了一■本商业管理教材，第一章结尾案例放了一个联想案例，当时国 际化初级阶段，我案例名字叫联想认联想，今天带来了联想更为鲜活案例，仍然想起来了联 想认联想。 冯仑那么大关乎生死的道理讲得这么深入浅出，冯仑就是冯仑，我们这么多年，一般 而言，我们是学习联想好木榜样，学习海尔好榜样，理解管理。我们是听冯仑、王石、马云 和其他一些优秀企业家讲故事成长起来的。所以今天我作为一-个学者，再次感谢他们。我指 的意思就是学者就是爱学习的人。 我今天演讲的题目跟刚才两位有所不同，他们基木上基于6己的企业成功经验和自己 切身的感悟。我讲他们两个之外的事情，大多数中国企业还不到联想发展阶段，我有一点一 般性观察。 我木来画了一个四个阶段效果图。如果大家1门1过头看的话，像张维迎（来客）院长讲回头 30年，中国企业进入市场发展的阶段，一个新兴市场的阶段，不一定那么精确、严谨，这 样四个阶段生产管理时代，销传管理时代，营销管理时代，战略管理时代。 所谓生产管理时代和销售管理时代是稍早的时期，在市场经济刚刚开始，从传统的计 划经济沿习过来的。一个鲜明特征，我曾经在一个国营塑料厂车间里工作的时候的体验，只 要制出来，这是生产管理时代，不用考虑其他销作、市场。销伟管理是我们80年代初期、 中期整个经济体制的承包经营，这样一个阶段。基木一个理念和一个表述，只要卖出去。恐 怕今天有一些企业仍然停留这个阶段。只要卖出去，标志着一大批企业管理理念、管理竞争 的基本基础的理解。 90年代，中国整个企业进入一个非常美好的时代，这种美好的时代稍稍理解一下，过 去两个阶段，特别是销传管理时代，给我们带来的一个古老的一句话，这样一个理解“无奸 不商，无商不奸”，销偲管理时代给我们带来一个理解。但是到了营销管理时代，这个时代 的标志，我们看到很多大量的营销管理模式4P模型到4V、4R模型，商学院诞生，营销管 理学大师，包括营销管理专业机构，标志着中国市场经济进入一个新时代，这种时候是非常 美好。 有代表性的例了，成君忆先生写过一木书水煮三国里面，里面谈到把梳子卖给和 尚，他代表了在营销管理时代的理念，以消费者、以市场为诉求，幸福别人，自己获益。 到这个时代仍然不够到冯先生所讲的终身大事思维的阶段，就是长期竞争优势。为什 么这么说我们研究大景案例，很多企业在市场营销管理的时代，追求的是一条线，一个市 场创意。充其量所谓市场营销，不外乎是刚才两位先生所讲的，企业经营管理各个环节当中 一个环节或者少数环节而己，真正企业管理，用我们的语言来说，是一个全面的建设性管理, 而且是一个动态全面建设性管理。 为什么这么说刚才两位谈到2008年、2009年金融危机，大量的企业经历了原来市场 管理时代，通过一招新，通过不错创意，通过短时间成功的企业，短时间遇到挫折。 中国企业进入第四个时代，战略管理时代.现在很多企业，特别是我们熟知一些优秀 企业，他们现在有的刚刚踏上第四个台阶，更多停留在3.5级台阶阶段。 什么是3.5级台阶儿年前，张维迎院长做过一个呼吁，中国企业要想获得长期竞争力, 应该从这样理念转到另外一个理念，什么理念市场资源配置非常有效，谁能在里面起到杠 杆、协调作用非常重要，效率非常有效，想租房了有房了租，想卖东西有牌照，如果你能拿 到的话，沟通了、协调了原来市场资源，改变了效益，过去中国企业成功竞争优势源于这一 点。张维迎教授提到重要一点，到了新时代、新阶段，企业应该把竞争基础追求打造转向运 营效率。 运营效率，大量的企业在3.5级阶段，做了很多，我们今天商学院教学生理解的事情, 比如说ERP改进企业整个信息、决策系统，其它一系列非常时髦、时尚管理学语言、工具。 大量企业都在乐此不疲做这件事。但是仍然到3.5级没有到4级，宜到金融危机把这些全部 显现、暴露出来，这样的企业尽管做得非常成功，但是遇到重大外部环境变动的时候，缺少 动态把握能力，缺少创新突破能力，缺少风险管理能力。很多企业在2008年、2009年遇到 这样措施。 我们很多企业现在没有达到联想和冯仑先生所在企业程度，我们更多地思考从营销管 理转向战略管理，如何从3.5级跨越到4级。重要的分别，3.5级和4级，中国企业做得好, 大多数，不敢说全部，建立在这样一个战略逻辑，从比较优势到竞争优势。比较优势，企业 所在的国家和区域资源配置。中国长时间以来在过去为企业成长提供了三大支柱大市场、 低成木、政策优惠。中国制造所标识成功，基木上建立在大市场、低成木、政策优惠基础上。 如果未来中国企业仍然停留在3.5级台阶，未来战略风险、成长风险巨大。我这边做了一些 基于案例研究，我这里边提出来，未来企业在第四级阶段，一个大转变，能不能做到从比较 劣势到竞争优势。 在我们周围，这些东西木来我们这方面不足、有缺陷、有束缚，但是我们一个转变， 成为企业竞争优势，只有一条路才能做到，就是创新，只有创新东西才能永远是你完成终身 大事的基础。 丰田制造体系，一直被学界、业界推崇，一个好的最佳实践就是丰田创建，而不是美 国、加拿大、南非企业创建。其中一个重要原因，简而言之，廿本国土非常狭小，在企业价 值链非常重要的环节，成本很大。木来是比较优势，丰田通过模式创新、技术创新，变成企 业创新。中国企业下一个管理阶段，恐怕更多地从原来依赖于低成木、大市场、政治优惠, 这样一个从比较优势到竞争优势的理念，转到下一个阶段。我们清楚地看到，大多数企业, 包括所有非常优秀的企业，在3.5级台阶，在依赖于低成本阶段，所做的事情，如果说一句 比较的话来说，我们充其量是别人让我们做的东西，做得好一点。我们做鞋，从20到40。 别人做插车，从OEM到另外阶段，我们做别人让我们做产品、融资。我们什么时候能做自 己创新的东西，把这个东西做得非常不同，代表管理时代的思维。 基于一些我们国家比较先进的企业，在各行各业做得非常突出的企业，调研上，我们 识别了创新。 国家制度环境非常差，淘宝，国家不提供监管机制，马云为什么成功他提供了一个 支付宝，填补了中国环境里存在用企业创新替代外部没有的国家层面创新。 第二，逻辑上一些转变，我们跟大多数中国企业做得不同，我们不是比别的企业做得 更好一点而已，我们做得最好。 今天给大家带来案例启发，背后是示范启迪。未来路也许更长，恐怕需要真正战略管 理理念和实践去把握这条路。 战略思维和逻辑，首先做到把握长远竞争优势，通过创新实现突破。这里面唯一的没 有跟大家做讨论。 3.5级台阶，甚至更以下的营销管理时代，大家盯着一条线，未来战略模式领导力，