北大总裁EMBA心智模式与企业管理

执行力与团队建设 王明基 第一部分 执行的心智模式 第一篇执行的心智模式 3/a.人为谁工作 （-）人为什么工作 （二）人为谁工作 （三）人应该用什么态度工作 （四）你是为自己工作吗 （五）学会放弃 （六）盘点你的收获 （七）你是谁的主人 t-1-j /.A- 冈位 个人 希望产出 利润 希望产出 什麽呢 股东 所有者 经营者 以地主的责任感干长工柳传志 第一篇执行的心智模式 二.成功的心智模式 （-）穷的含义 （二）春种秋收 （三）舍得 （四）厚德载福 （五）受人滴水之恩当以涌泉相报 第一篇执行的心智模式 三博弈 （*）围棋 大局观、弃子 （-）桥牌 合作、双赢 （三）麻将 顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打 败三家，自己是赢家 第二篇 执行中的角色定位 上级 下级 本岗 上级的徒弟 本岗胜任的工者 下级的教练 做事 做人 全局（空间） 超前（时间） 第三篇管理 一.管理 管北门的钥匙，引申为决策权 “北门之管”左传鲁僖公十四年 理玉的纹，引申为治理、理顺，按规律做 事 第三篇管理 二.两种管理行为 1 做事 -管人 第三篇管理 三四种管理能力 -执行能力 创造性的解决未知问题的能力 1 沟通能力 1 领导力即激励与用人能力 第三篇管理 四.执行 -执行是把职务内的事做好. -执行能力是拥有能把事做好的才华. 1 不同层次的管理者执行的内含不同. 职业指南 1. 执行什么是前提是基础 2. 结果是执行的重点 3. 过程是执行的保障 4. 把握过程中做好每一个环节需要的能力和应该 掌握的法规 第二部分 执行 第一篇 例行公务的执行 例行公务的执行 建立以战略为导向的执行系统 *案例分析 -案例分析在飞往深圳的航班上 案例分析 1 案例分析中的思考 1. 本案例对你有什么启示 2. 结合管理中的执行问题你有什么考虑 执行要从战略做起 二执行从战略做起 1 战略实施结点图 战略 客户 流程 人员 二执行从战略做起 1 构建以战略为导向的执行系统的思路 1. 描述、再造流程 2. 确定部门职责和工作任务 3. 将职责落实到每一个员工头上 三流程控执行结果 -管理流程 管理流程是指为完成某一目标或工作任务 时，进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。 三流程控执行结果 -流程描述 把做的写出来 按照写出来的去做 三流程控执行结果 1 流程再造 1. 流程再造原则 1 出发点顾客需求 ⑵对 象管理流程 3 主要任务对流程进行反思反省彻底再设计 4 11标绩效大幅度提高 流程再造习称BPR B企业组织 P绩效 R设计再造再设计 三流程控执行结果 1 流程再造 2. 举例 种鸡 子鸡 肉鸡 屠宰 冷藏 运输 出口 饲料 玉米基地 兽药 三流程控执行结果 1 流程再造 3. 流程再造的重要性 ⑴所有的劳动都是一个过程. 2 所有的过程都应该有章可循，要用制度保证过程正常运作. 3 过程中所有必要的条件都必须落实. 4 所有过程都需要持续的分析，都有提高的可能. 5 对过程的最终结果应该有明确n标. 6 出现问题的时候要立即改善. 7 整个组织应该作为一个团队来工作. 8 所有人员都应接受教育和培训. 三流程控执行结果 1 依照流程管理流程设计组织机构 1. 组织机构设计原则价值链原则 供应 生产 销售 财务 三流程控执行结果 1 依照流程管理流程设计组织机构 2. 实例 种鸡 子鸡 肉鸡 屠宰 冷藏 运输 出口 （基地部） （生产部） 销售部 三流程控执行结果 （四）依照流程管理流程设计组织机构 3. 实例（某办公用品公司） 行政支持流程 伟后服务流程 销售流程 三流程控执行结果 （五）用制度保证流程正常运作 1. 出肉率下降的原因 屠宰 去毛 开膛 取鸡尖 取鸡爪 取鸡腿 取鸡翅 取鸡胸 取鸡脖 取鸡头 取鸡架 三流程控执行结果 （五）用制度保证流程正常运作 2. 制度 制度是指企业为保证管理流程常运作，制 定的每个员工必须遵循的行为标准。 三流程控执行结果 1 用制度保证流程正常运作 3. 制度发挥作用的机制 1 制度作用于每一个员工，通过人们期望奖励和害 怕惩罚的心理得以执行。 2 制度是强制性的，即一旦违背必须接受惩罚。 3 通过持续执行制度，可以使员工产生制度所要求 的一种自觉行为 三流程控执行结果 1 用制度保证流程正常运作 4. 制度分类 1 规范性制度关于应该怎么做，不应该怎么做的规定，应能做什 么，不能该做什么的规定。 2 责任制度关于某些工作应该做到什么程度；做到怎么办做不 到怎么办的规定。 3 激励性制度那些能激励员工创新，为企业做页献的规定。 四确定部门执行内容 -聚焦公司战略的部门职责结点图 总战略 生产部 人事部 研发部 战略 客户 流程 人 战略 战略 战略 流程 客户 人 客户 流程 人 客户 流程 人 供应部 四确定部门执行内容 （二）部门之间配合关系结点图 人事部 供应部 生产部 生产部 供应部 人事部 研发部 总战略 研发部 四确定部门执行内容 1 确定部门执行内容 以两个各方面为部门执行内容 1 聚焦公司战略的部门目标体系. 2 聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容. 四确定部门执行内容 1 分解部门管理目标到个人 五确定员工执行内容 1 制定岗位管理文件 1. 一般岗位管理文件构成职务说明书 ⑴职务名称 2职务责任 ⑶职权 ⑷工作任务 5 工作标准 6 工作时间 7 工作描述 8 任职资格 9 培训内容 10 待遇与晋升途径 五确定员工执行内容 1 制定岗位管理文件 2. 最新研究成果 案例“某岗位管理文件” 五确定员工执行内容 （二）制定岗位管理文件 2. 最新研究成果 岗位管理文件结构 （1）管理手册 ⑵流程文件 （3）标准文件 五确定员工执行内容 （-）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 制作可操作的岗位管理文件 ⑴作业指导书 （2）考核文件 （3）培训文件 ⑷录用文件 （5）薪资文件 六用绩效管理推动执行成功 （-）明确考核目的（胜任度考核还是选拔考核） （二）确定考核内容（业绩职业道德能力） （三）科学赋分 （三）确定考核