4.2.2--4.2.3战略规划(企管部)

4.2.1 战略制定 独特的策划过程，科学的制定方法 （1）战略管理职能明确、关键责任清楚 ①董事会代表公司股东利益。负责依照公司前期业绩、战略指标完成状况，以创建更大价值为核心，形成并提出公司初步战略方向及目标；最终批准各业务战略和职能战略，确定公司整体战略规划； ②行政部在总经理的指导下，对董事会提出的战略目标进行价值分解，明确价值驱动因素；组织各业务单元和职能部门收集战略分析相关数据和信息，总结前期公司业绩完成状况，深化调查和分析相关的战略机遇和挑战；向各业务单元和职能部门供应战略制定模板，保证各业务战略和职能战略安排的质量，负责归纳、拟定公司整体战略并交由董事会审核； ③各业务单元和职能部门负责资料输入，向行政部供应战略分析所需的相关数据和信息，包括宏观经济、行业、市场竞争、技术创新等外部信息，以及营销、人力资源、产品质量、利润水同等内部运营数据；依据公司总体战略目标，分解制定本业务单元和职能部门的战略，并负责详细实施。 图表4.2-2 战略管理组织图 （2）科学的战略制定过程 图表4.2-3战略制定过程 ①战略方向和目标的初步确定 董事会代表了公司股东的利益，围绕股东价值的创建，在以往公司业绩及战略指标完成状况的基础上，以公司愿景为导向，初步确定公司战略发展方向和各项价值目标见图表4.2-3 ②战略目标分解，明确价值驱动因素 行政部在总经理指导下，对董事会提出的各项价值目标进行价值分解包括股东价值目标、顾客价值目标、员工价值目标、合作伙伴价值目标以及社会价值目标，从而找到影响战略目标实现的关键价值驱动因素，并提出改进目标。战略目标价值分解的方法见图表4.2-4 战略目标的分解不仅仅是对价值目标构成的进一步明确，更是对深层次价值驱动因素的挖掘，明确如何实现公司战略目标。 ③战略分析识别影响价值驱动因素的内外部环境 图表4.2-4 围绕股东价值创建的各项价值目标体系 图表4.2-5 战略目标分解 行政部组织销售部、研发中心、行政部全面系统收集宏观政策、行业动态、市场和竞争对手等外部信息数据；各职能部门收集内部产品开发、选购、生产过程、销售服务等信息数据。并利用这些信息数据作出战略分析报告，对影响公司价值驱动因素的内外部环境作出全面科学的分析。 外部环境分析公司运用PEST、波特五力分析等方法对国家政治、经济、文化和技术，行业、竞争对手和标杆企业，重要创新或改变，市场和顾客等方面的信息进行分析，识别出外部获得的机会（O）和面临的威逼（T）。 内部环境分析公司运用KSF、BCG矩阵等方法，对公司使命、愿景和战略运行效果，财力、物力、人力、产品、技术等有形资源和无形资源利用状况，企业文化和组织结构，价值链和竞争实力和可持续发展的要求等方面的信息进行分析，识别出内部具有的优势（S）和存在的劣势（W）。公司的战略分析详见4.2.1b。 ④业务战略和职能战略的制定 在战略分析报告的基础上，总经理组织召开“战略研讨会”，就行政部拟定的公司战略框架绽开研讨，并指导各业务单元和职能部门制定相应的战略。 2010年-2012年，公司拟定了“技术领先，拓展产业链，开发新应用领域，完善渠道建设”的发展战略。各业务和职能部门制定相应的营销战略、研发战略、生产战略、人力资源战略、财务战略、信息与学问化战略。如图表4.2-6 图表4.2-6 业务战略和职能战略的制定 ⑤质询/批准/公布公司整体战略规划 行政部对业务战略和职能战略进行整合，提交董事会审核，并由董事会提出质询、质询过程是公司上下交互、沟通的过程，保证了公司总体战略目标和各业务单元、职能部门战略目标的一样性。 行政部依据审核看法与质询结果，对战略规划做最终修订，由董事会批准公布。 （3）战略长短期 ①短期、长期战略区间 短期战略时间为1年，与我国按年度进行财务核算的传统习俗相吻合，每年滚动修订。目的是为了应对市场快速改变的挑战而策划制定，保障公司年度经营目标的实现，与公司的年度经营安排工作相结合，指导公司开展日常业务工作。 长期战略时间为3年，主要为了应对行业竞争的挑战而策划制定，每年滚动调整。有利于公司产品结构和组织机构的适应性调整，建立高效运作机制，支持公司愿景和发展目标的实现。 ②战略制定过程与长短期安排区间的适应性 为适应长短期安排区间，公司在战略制定过程中，关注的重点因素有所不同 在制定短期战略时，重点关注影响公司年度经营目标实现的价值驱动因素，如业务竞争实力的培育、生产效率的提高、成本的限制、员工满足度的提升等，从而制定出相应的营销策略、生产策略、财务策略、人力资源策略等； 在制定长期战略时，重点关注影响公司市场地位、行业为发展以及公司整体竞争实力的价值驱动因素，如行业竞争形势、技术创新趋势、资源供应实力等，从而明确公司将来的业务结构、资源安排取向以及组织机构等。 4.2.1b 全面收集信息，科学分析关键因素 战略分析是战略制定流程中不行或缺的环节，保证了公司战略与内外部环境因素相匹配公司战略以价值创建为核心，在明确关键价值驱动因素的前提下，全面收集影响关键价值驱动因素的内外部信息和数据，运用科学的分析模型，识别公司实现价值目标体系的机遇与挑战，为战略的制定奠定基础。如图表4.2-7。 表4.2-7 基于价值驱动因素的战略分析过程 （1）全面收集信息数据 外部信息收集行政部、销售部等职能部门利用公司情报体系、询问机构、聘请外部专家；通过中国园林机械工具行业协会、行业网站等；国内外权威媒体杂志、行业统计分析报告和驻外机构等渠道收集和捕获各种信息数据，并经过甄别、分类和分析，形成信息专辑和分析报告输入公司的信息库。 内部信息收集各职能部门依据内部信息收集和业务数据分析管理方法利用内部OA、计算机管理系统，按贸易、技术研发、生产制造、财务、选购、人力资源等进行分类整理汇总，形成报表、分析报告输入公司信息库。 图表4.2-8 关键因素信息收集 （2）科学分析关键因素 图表4.2-9 科学的战略分析模型 分析内外部环境中的关键因素 顾客与市场需求、期望、机会 竞争环境及竞争实力 重要创新或改变 人力资源等资源的优劣势 资源配置 经济、社会、道德、法律法规等潜在风险 国内外经济形势改变 品牌 合作伙伴、供应链管理 可持续发展要求 “五力”分析 1.市场供应 2.进入壁垒 3.市场需求 4.替代品 5.竞争态势 2 4 3 1 SWOT分析 1.发挥优势（S） 2.弥补劣势 W 3.利用机会（O） 4.应付威逼 T 1 4 3 2 5 ①外部环境因素对价值创建和可持续发展的影响 图表4.2-10 主要外部环境因素汇总 ②内部环境因素对价值创建和可持续发展的影响 图表4.2-11 主要内部环境因素汇总 ③利用EFE（外部因素评价）和IFE（内部因素评价）确定机会、威逼、优势、劣势 图表4.2-12 外部EFE矩阵和内部IFE矩阵分析表